BenQ革命一百天

BenQ革命一百天
BenQ-Siemens的4個新任務

自併購日起，明基電通、西門子和集團的友達光電，便展開緊鑼密鼓的策略整合行動，要融合兩家營收各有一千五百億新台幣的龐大企業，對台灣企業而言可說是前所未有的經驗，明基如何著手執行這項計畫，細部目標為何？《數位時代雙週》於蘇州、台北分別走訪明基集團四位高階經理人，分別由四個向度，分析BenQ-Siemens的行動方案。

No.1整合速度＝決心強度
李鍚華（明基電通總經理兼營運長）：
激烈爭辯，做成共識，全力執行！

併購西門子手機部門後，明基的手中多了核心技術與研發人才的籌碼，然而接下來組織整合的速度，才是這項合併案能否成功的最大關鍵。

八○年代末期，我曾被宏碁派到美國東部康乃迪克州負責一家合資公司業務，當時合作對象是美國一家歷史超過一百年的打字機公司，這家公司想要透過轉型，來應變個人電腦微處理器的發展，但最後它還是以失敗收場，我也眼睜睜看著一家百年企業垮台，這讓我感觸很深，那就是：轉型的決心如果不夠，再悠久的企業也無法存活。這種時間的壓迫感，其實一直存在於明基的管理團隊，讓我們自始至終都勇於擁抱轉型。
明基要走上國際化，成為一家經營全球市場的企業，最重要的元素就是人才。有人好辦事，不管是對技術或品牌來說，都是一樣。西門子是一家按部就班的公司，百年來吸引德國當地一流人才，如今和BenQ合併，將受到一番衝擊，調整無法避免，衝突也到處都有，但不可能因為有人可能調不過來，就說要放棄。合併案過程中，我們內部也經過了激烈的爭辯，但是一旦做成了共識，一定全力執行，併購西門子，就是代表明基國際化的決心，全體明基員工都必須接受這個轉變。

用速度衝出全球品牌

在產業發展策略上，我們定位自己是一家「有技術的製造公司」，因此在明基發展過程中如果少了關鍵技術，最後一定長不大，對於一家科技公司來說，這就是「核心專利」。這次併購西門子，讓我們在這個定位上又向前邁進一大步，讓我們可以長得更高更壯，產品的技術力也更強。
經營企業就像春夏秋冬四季輪替，有好時節也有壞天氣，最嚴酷的天氣，正好展現每個人不同的抗壓能力和價值觀。過去明基在走向品牌、發展手機的路上，也曾遭遇挑戰和挫折，既使現在產業「四季」寒暑變化愈來愈快，但這是再一次展現明基速度的關鍵時刻，在國際化競爭的大浪潮下，不但要做到「今日事，今日畢」，更要做到「今日事，昨日就應該做好」。
因此，我們把合併後組織整合的「速度」，定義成這次合併案能不能成功的領先指標，管理層有了共識之後，執行落實和文化融合的速度要快。過去，明基最大的優點之一就是「速度」，這種速度還是來自於完成目標的決心，而負責明基營運多年，我深深了解「懷疑愈多，執行過程愈打折扣」，從這個角度來看併購案，更代表明基勇往品牌之路的決心，我們絕不是走回頭路的企業。

No.2財務策略
游克用（明基集團財務長）：
由「省錢來賺錢」，學習「花錢來賺錢」

經過一番完整的財務分析，明基對併購西門子後的前景充滿信心，未來不再是靠錙銖必較的ODM方式來賺錢，轉而走品牌路線，學習用花錢來賺錢。

第一次得知這個併購機會時，我還是先用「財務人」一貫的保守審慎態度來看數字，除了擔心西門子的虧損會把明基帶到危險邊緣，也擔心公司市值往下掉，股東權益會受傷害。我特別找了五位擁有資深產業經驗的財務專家，一起來檢視西門子手機部門的財務報表，主要是分析它們的材料成本與平均產品單價，繼而和我們自己的成本結構做比較，來找出它們虧損的原因。
經過分析之後，我們對於併購的態度也轉趨為積極。除了「成本結構」讓我們覺得「大有可為」之外，我們還比較了諾基亞和摩托羅拉的帳面數字，發現西門子產品的「平均產品單價」整整比諾基亞少了二○％！這當然是西門子虧損的主因之一，但反過來看——這不就也是我們行銷部門的機會嗎？看完報表，我們財務部門便不那麼排斥這個併購案，因為如果營收增加一倍，而成本只增加一點，我們很快就能把虧損打平，甚至獲利，股東報酬率就能持續改善，這也是我們現在最大的目標。

手機市場仍然大有可為

對明基而言，另一個更重要的商業策略考量是：手機仍是一個很好的產業！從數字來看，不但毛利率比PC高，淨利率也可達到兩位數，併購西門子手機，可比聯想併IBM的PC有意思多了。PC換機率大約是三年一次，全球總體市場也才一億三千萬台。但是手機換機率是以一年為週期，而且全球市場大概有五億多支，這裡面有很多的機會，不會像聯想併大四倍的IBM那麼吃力，K.Y.（李焜耀）不是說嗎？「有四成的機會，就冒險了！」更何況我們有一半的機會。
眼前最大的挑戰，還是大家心態調整的問題，也就是如何從過去ODM的製造公司，真正成為一個「品牌」的公司。併購西門子手機後，我們未來的品牌產品將占營收六○％以上，我們也被迫一定要從「Make Money By Saving Money」（從省錢中賺錢）的能力，升級或加上「Make Money By Spending Money」（從花錢中賺錢）的能力，這是明基繼續茁壯成長的關鍵。
一個全球科技品牌，是用各種條件「堆疊」出來的，這些條件包括了技術水準、營收規模、相當人數的國際化人才等，其實K.Y.這幾年來做的努力，就是在「最短的時間」內把這些條件堆起來，讓台灣公司也能夠打造出一個具有競爭力的全球品牌。現在明基一下子多了六千位德國一流的人才，節省了明基培養人才的時間和功夫，我們唯一要做的，就是最快速地調整自己成為這家新全球企業的一份子。

No.3品牌工程
王文璨（明基電通資深副總裁兼行銷總監）：
打造中、德合作的「母以子貴」

明基未來五年的方針很明確，先是要集中火力，講究研發與行銷的經濟效益，接著再以BenQ-Siemens這個新品牌來拉抬整體品牌價值。

德國公司的品牌管理特色，其實光看他們踢足球就知道，組織戰井然有序，都是一群人一起攻到前場或一群人一起退回後場，攻防之間誰該在什麼位置，都定義得清清楚楚，不會像南美洲的球隊在比賽時，一個後衛突然衝出來變成前鋒，每個球員看到球，先跑了再說。德國人就是講究團進團出，這種系統戰精神築起的穩定實力，讓他們在世界杯的成績上獨步歐洲，比英國、義大利、西班牙成績還要好。
雖然西門子的手機部門有著保守穩重形象，但過去五年它也一直想做些大膽策略，否則不會推出「Xelbri」副品牌系列手機，這是它們想要加速年輕化的策略，也是近年歐洲幾個老品牌最重要的課題，不能再固守原來的消費層。但不幸的是，就西門子手機部門來說，「Xelbri」看起來和其他的前衛品牌差異不大，並沒有把西門子某些獨特原素融合進去，但這種「多元融合」的能力，我們明基則有很好的經驗，因為明基誕生的品牌意義，正是這種科技理性與愉悅感性的結合。

專注經濟效益與品牌價值

未來五年明基的全球品牌管理，將進入「中德融合」的階段，這個階段主要有兩大特點：第一是講究「投資報酬率」（ROI），第二是做到「母以子貴」。
在ROI部份，加入西門子之後，明基整個品牌規模放大了兩倍，因此我們明年的行銷預算甚至會放大到兩倍半以上，因為是第一年，所以投入比較大，但是這個「第一年」和三年半前明基成立第一年的狀況不同，當時只要是能提升「知名度」（awareness），就投入行銷資源，有一點散彈打鳥味道。但現在我們每一分錢投入都要更有效率，策略要更清楚，因為組織大了就不能失焦，每一分錢都要很清楚在哪裡發生效應，例如我們剛剛結案的贊助歐洲國家杯足球賽，知名度的回收，大概等於是購買了一千兩百萬美元的媒體版面，明基正往更有效率的品牌操作前進。
第二點是「母以子貴」，其中母公司是「BenQ」，子品牌則是「BenQ-Siemens」，現在這個「子品牌」是我們提升品牌價值的重要工具。這例子操作最成功的，就是豐田汽車的「Lexus」和「Toyota」。最近這幾年，「Toyota」不斷利用「Lexus」的品牌力量，提高豐田集團的附加價值和質感，而「Lexus」也不斷利用「Toyota」來做cost down（降低成本），在value up（提高價值）和cost down之間，豐田讓兩個品牌都達到了最佳相乘效果，未來明基要做的，就是這種品牌策略。

No.4供應鏈→價值鏈
陳炫彬（友達光電總經理）：
用液晶面板，衝出3G優勢

隨著3G時代的來臨，手機螢幕必須能滿足更高的解析度、色澤、以及亮度的需求，明基擁有友達這樣穩定的供應商，在消費性電子產品競爭中將有較強的競爭力。

過去西門子手機的面板供應商，主要是來自日本夏普和三洋，未來友達當然會盡全力來支持「BenQ-Siemens」這個大客戶，重新建立一種緊密、快速反應和共同設計的供應鏈關係，來增加明基產品的最大附加價值。這次K.Y.也說了，把友達的液晶面板當作「Crystal」，放入明基發展架構的五「C」中，不用說，未來明基、友達上下游整合關係只會愈來愈強。
友達是目前全球前三大的面板廠，過去手機面板也都出貨給全球手機前三大品牌客戶。手機面板最大的特色是：「客製化」程度較高，世代轉換較不容易，所以面板廠和原廠間需要有共同開發的能力。而未來手機面板的發展趨勢，也會加重友達的角色：由於3G世代的到來，手機必須朝向亮度更高、色彩更艷、解析度更細緻的趨勢發展，多媒體功能會愈來愈強，甚至市場上已經有MVA（超廣視角）的產品出貨，而小尺吋面板的快速開發及量產，本來就是我們的強項。

面板供應穩定才有優勢

不過明基產品線也不只是手機，還有其他兩個「C」──筆記型電腦和消費電子產品等，其中消費電子下一個最看好的明星產品就是「液晶電視」，而這也是友達現在傾全力開發的強項，或許也是為什麼K.Y.把「液晶」當做明基未來的第四個「C」，而且是增加附加價值的關鍵零組件原因。從過去近十年的經驗來看，面板的成本及供應是最難預測的，這些例子都在PC產業中發生過，而每一次變動，從面板短缺到價格振盪，都有品牌公司受惠崛起或受害下沉，但毫無疑問，在未來的消費性電子產品大競爭中，友達會是明基最穩定的供應商。
友達和明基都是透明度很高、決策快速的公司，能有效面對無法預測的市場。而從達碁和聯友的合併經驗來看（我也是主其事者之一），雖說友達的合併規模及國際化程度，都不及這個西門子合併案，但以一個過來人的眼光來看，這次合併在策略上都沒有問題，但這個策略能不能成功，還是要看實際執行成效上能不能整合往同一方向，也就是「文化」的融合，我覺得最重要的是，就是合併後的前三個月。

BenQ革命一百天
這不是一局企業重整而已，它根本是一場人心革命！為了是否要「併購」西門子手機部門，明基內部曾經歷了不下數十次的激烈爭執，而一旦達成結論，所有高階主管便開始全力執行從「組織改造」到「心靈洗禮」的合併任務。細究這樁台灣最大跨國併購案，明基董事長李焜耀說服大家的理由是什麼？而在今年九月三十日合併大限前的「關鍵一百天」中，明基和西門子手機的全體同仁，要如何跨越前所未有的重重關卡？

採訪．撰文＝張殿文twchang@bnext.com.tw 攝影＝鄒瑋

六月七日，台灣明基電通宣布併購西門子手機事業部，在消息公佈之前的五月底，每位台灣明基電通高階經理人眼前，就已有一張「一百天工作時間表」──他們必須在九月三十日「交易完成日」前，完成雙方都滿意的「整合」任務，這項任務十分艱鉅──過去一年裡，台灣有八成的合併案都因「雙方認知差距」，在交易期限前「破局」。
這種緊張情緒，同步在全球明基的各事業群蔓延。七月四日，明基全球經銷商大會在中國蘇州召開，攝氏三十九度火傘高張下，多位身著「I love BenQ」紫色T恤的歐洲人拖著行李由機場直奔會場，「沒辦法，我得要把上半年的帳結完，才能出門，」來自奧地利的經銷商XXXX拭著汗說。
十月一日之後，明基將是全球第四大手機品牌製造商，僅次諾基亞、摩托羅拉和三星，在俄羅斯和南美，「BenQ-Simens」還分別是市場第一與第二的龍頭品牌。併購了規模、歷史、技術都超越明基的西門子，明基董事長李焜耀將台灣產業帶入三十年來前所未有的新戰場。

百日革命的首要挑戰
從製造公司轉為品牌公司

「這麼一來，明基等於把未來營運的KPI（主要績效指標），都放到品牌上了！」明基對手、華碩集團技術總經理沈振來指出：所謂「品牌公司」的意義，就是將所有研發技術、產能開發、全球管理的績效，都轉向支持「品牌」價值，而不再是台灣科技業熟能生巧的研發製造價值，「勇氣可嘉，挑戰很大，」產業老將沈振來做了註腳。
二○○五年第一季，西門子手機部門（Siemens MD）虧損一．三八億歐元（相當五三．六億台幣），明基併購後，等於每天一開張就要承受六千萬新台幣的虧損，雖然西門子承諾提出兩億五千萬歐元的「嫁妝」，但明基上下都曉得，唯有加快「中德」融合、產生綜效，才不會讓「大機會」演變成「大風險」。
在這一百個工作天裡，明基不僅要挑戰台灣產業史、挑戰時間成本，「也再一次重新挑戰自己，」站在明基蘇州廠的足球球門前，董事長李焜耀指出。
根據明基電通二○○四年的財務報告，手機事業大約僅占總營收的十八％，出貨量不到三百萬支，併入西門子手機部門後，手機營收勢將超過六○％，出貨量暴增到五千萬支，也使明基「再度」成為一家手機公司。所謂「再度」，指的是二○○二年時明基的獲利，五○％以上都是來自手機代工，最高峰時年出貨量達一千萬支，但隨著明基自創品牌、研發人員變動、競爭對手崛起，明基必須開闢更廣闊的產品線來維持營收成長，從數位投影機、隨身碟到液晶電視，來彌補手機訂單的流失。
「這筆生意最有利的部份，就是確保五千萬支手機的訂單，而且不用付IP（智慧產權）的授權費用，」台大國企系教授李吉仁指出：未來手機產業勢必走向大者恆大的不歸路，也就是在明基西門子併購案後的第五天，光寶集團就宣布退出手機代工領域。

百日革命任務1
西門子的研發＋明基執行力

明基革命一百天的第一件工作，就是快速吸納西門子手機設計的智慧產權，在今、明兩年由2G轉向3G的全球換機潮中，抓住市場轉折點。
明基手機部門原本就有八百人研發團隊，本土戰力僅次於宏達電，但是比起西門子三千人歐洲兵團，仍是小巫見大巫，「未來如何協助這個近四千人的組織發揮最大的戰力，是我目前最大的責任，」明基通訊事業總經理陳盛穩，聲音沙啞地說。擁有美國馬里蘭大學電機博士學位、曾任3G CDMA技術權威美國高通（Qualcomm）研發主管的陳盛穩，無疑將是跑出合併案是否成功的第一棒關鍵人物，也是目前全明基最忙碌的經理人，整個七月，他都忙著和未來手機部門執行長、出身西門子的尤科盟（Clemens Joos）磋商技術整合，在接受《數位時代雙週》專訪時他整整遲到一個半小時，「不好意思，我和Joos的conference call一直延長，」陳盛穩解釋的時間已接近子夜十一點（歐洲彼時正是下午三點），陳盛穩隔天早上五點就要起床，趕飛機出國和西門子的研發人員開會。
「由2.5G到3G的產品能不能如期開出，決定這樁合併是否成功，」陳盛穩分析，明基和西門子在研發流程、開發平台上都完全不同，雙方如何平滑地統合，是併購後的第一個任務，這其中硬體的問題較簡單，軟體則十分複雜，「不過他們系統化的經驗比我們強，合作起來比想像中容易，」陳盛穩觀察西門子的紮實基礎有三：第一是良好的「文件管理」，每一個操作流程都定義得很清楚；第二是跨洲、跨代的研發相當系統化，不同地區的研發單位合作無間；第三則是西門子參與全球通訊規格標準的制定，「薑還是老的辣，」他指出。西門子擁有全球通訊核心專利排名前四的智慧產權，反觀明基的研發團隊則具有商品化的速度、工作的彈性很大、以及小組獨立作業很強的優勢，再加上學習新事務又快，「我跟Joos說：希望『亞洲研發管理』」的價值，未來也都能在新的研發團隊中保留下來，」陳盛穩語重心長地說。

百日革命任務2
將Siemens品牌精髓灌入BenQ

一百天革命的第二項核心任務，是趕緊擦亮「BenQ-Siemens」這塊新品牌。
一年五千萬支的手機，無疑扮演明基下一波成長的「箭頭」，韓國三星集團業務包括重電、汽車、石化與營建，但唯有靠著手機的擴散效應，才能打出「Samsung」品牌知名度，明基執行副總裁、全球品牌總經理王文璨私下估算，光是一隻手機，就可以帶動十個人的辨視率，「五千萬支，你可看成是一年五億人次的品牌曝光強度，」王文璨指出。
因此，明基未來的第一個必勝戰役，就是3G新手機。在蘇州全球經銷商大會上，明基手機總經理陳盛穩對在場經銷商宣稱：「明基是最早在Qualcomm 平台上開發出3G手機的公司，」聽得在場數千名經銷商熱血沸騰。但董事長李焜耀提醒：未來3G的手機戰役不在於「高階」、「低階」，而在於「手機與生活的結合度」，也就是技術和設計之間取得的平衡，這正是「品牌工程的精髓，」他說。
二○○一年十二月三日明基創造了「BenQ」之後，前兩年目標都是在不斷製造曝光和辨視率，二○○四年「Joebee」（MP3隨身聽）、「JoeBook」（筆記型電腦）等副品牌開始出現，就是準備開始和不同消費者做更細部的溝通，「西門子的人看我們用四個人和有限預算，就開始做全球品牌，直說『難以置信』，」明基全球品牌總監陳亞男說。未來明基的品牌歷程，將會在五年內從「BenQ」到「BenQ-Siemens」再回到「BenQ」的狀態，全球品牌總經理王文璨眼前的功課，就是把象徵德國穩重科技工藝的「Siemens」，和代表著愉悅的「BenQ」結合，而又不流失舊有顧客。這也意味著明基要穩住歐洲和南美的領先地位，同時又要搶奪亞太、中國這塊成長最快市場的錦標。
「要貼近並征服消費市場，就要學習『Jungle Rule』（叢林法則），」王文璨回憶第一次和西門子手機事業部行銷人員開會時，他分析亞洲消費電子市場的品牌經驗，「什麼是Jungle Rule?」王文燦看著台下張大雙眼的西門子品牌人員說：「就是『There is no rule!』（沒有法則）。」在台下哄堂大笑中，王文璨進一步解釋，消費性電子產品的戰爭，第一要務就是「生存下來」，而西門子人員每一位幾乎都是百中選一的人才，只要釋放出原有的「生存本能」，彼此開放心胸、互相融合，「大家會玩得很過癮！」王文璨說。
僅僅三年時間，明基就打開全球品牌知名度，一直是董事長李焜耀最自豪的戰果之一，不過陳亞男也指出，明基現階段最重要的任務，就是深刻化「品牌的內涵」和「說服力」，像在中國市場上，他們就加強和台灣創作型團體「五月天」的合作；在全球市場上，則必須靠西門子全球行銷團隊的加持，特別是在賽車、足球等全球化運動市場的感性經營能力。
「對明基這種後進品牌，一定要由『規模經濟』的平台出發，」董事長李焜耀解釋當初他毫不懷疑地要買下西門子，最大的著眼點，就是要克服平台規模的物理限制。他以贊助足球的品牌外延效益和成本舉例：西門子可以投入上千萬歐元贊助西班牙甲級足球聯賽勁旅皇家馬德里隊，金額雖然嚇人，但可以用全球市占率十％的手機來分擔。皇馬陣中不但有歐洲青年偶像貝克漢、法國席丹、葡萄牙飛戈等，還有來自巴西的名將羅納多和卡洛斯，西門子手機在歐洲和巴西、阿根廷等國市占率都排名前二，正是「品牌經濟規模」的力量。


百日革命任務3
整合全球管理團隊

明基「革命一百天」的第三項任務，是全球管理團隊的快速磨合。
一下子多了六千位「國際」員工，彼此文化的整合，對任何人來說都是挑戰，七月初，董事長李焜耀便風塵僕僕遠赴慕尼黑，聆聽德國同仁的心聲。事實上，「國際化」對明基來說並非「陌生功課」，過去明基已自力在歐洲二十多國建立了分公司，不斷有新產品推出，「過去我常要解釋明基和宏碁的關係，」明基歐洲總經理李文德就指出，「但現在，已經沒有經銷商會拿我們和宏碁比較了，兩家公司風格完全不同。」但明基一年五十五億美元的營收規模，比起三星（五百五十二億）、LG（二百三十五億）兩家亞洲品牌強權，仍是「小巫見大巫」，一直到併入西門子手機事業部的國際團隊，才讓明基向韓國對手跨進一大步。
在組織上，新明基把過去五大事業群整合成三個大「C」──通訊、消費性電子與電腦，在其下架構另兩個「C」的共同平台，其一是集團子公司友達光電提供液晶面板關鍵零組件、協同設計的「Crystal」，另一就是品牌工程「Cool Brand」，這套戰略編組拿掉九○年代許多拗口的新名詞，關鍵點就是讓全球同事快速理解「明基的方向和焦點」。在新組織裡，各事業群總經理負責營運成敗，而內湖總部和各地分公司則轉變為歐、美、亞三大洲的「國際機場」，「讓各產品可以大量、快速地起落，搭更密集的航班，到達世界各地，」董事長李焜耀指出。
在李焜耀的眼中，他並不擔心產品或研發的銜接，反而是如何讓德國同事了解台灣，讓明基同事領略歐洲文明中「相互欣賞」的能力。占營收六成的通訊大C事業總部設在幕尼黑，交由尤科盟掌舵，此一政策是營運需要，也是明基對德國人才的尊重。但同時明基的組織及文化也必須學會「向歐洲傾斜」，例如明基電通財務長兼發言人劉維宇，還來不及看到明基人資部門七月中發給全體員工的《到德國坐坐》電子報，六月底已經銜命啟程、常駐德國。
從十月一日正式合併之後，德國的員工都會陸續安排到台灣「參訪」，並了解明基的文化，這可能也是台灣產業史上最大規模一次的「文化交流」。至於未來會出現多少德國人在明基管理團隊中，甚至像宏碁乾脆交由義大利人蘭奇掌舵？李焜耀直說：「談這些都還言之過早」。不過既然併了德國公司，一名歐洲的主管私下表示：「當然也希望德國主管也能表現出最強的一面。」而且對德國手機部門主管來說，他們留在明基把這個部門做起來，舞台一定比跳槽到其他公司要好。

百日革命後的成敗關鍵
3G手機和液晶電視是主戰場

面對外界諸多「看壞」的聲浪，董事長李焜耀和所有高階經理人卻從不悲觀，「台灣企業還不熟悉從『品牌』來看經營，」明基集團財務長游克用笑著說，西門子手機事業部門雖然帳面上虧損，但「財務體質」卻只能用『健康』兩字來形容！西門子的營運和台灣公司大不同：應付帳款的期限很長、應收帳款的日期都很短，從財務角度看，這意味著西門子做生意都是由「供應商」來提供營運週轉資金，而台灣代工廠為了爭取訂單，常常讓收款期限放很長，由自己來承擔週轉、物料、庫存的資金成本，「這就是當品牌大廠的好處，」游克用說。事實上，並非所有時間的因素都不利於明基，專攻電訊事業研究的瑞銀華寶証券分析師謝宗文就指出，未來3G和電信業者的合作，將會比2G還緊密，而西門子和全球各地電信業者的良好關係，等於是明基最好的無形資產。
當今消費性電子產品江湖中，「手機」和「液晶電視」是眾所公認的兩項最重要產品，而它們也是明基要打的兩張王牌，接下來，就看這一百天中明基團隊的執行能力了。