電力市場開放大勢所趨

在歐盟構建的統一自由的歐洲市場的藍圖裏，開放整合的電力市場是不可或缺的一環。隨著歐洲其他國家逐步放開了自己的能源市場，歐盟自由競爭的原則迫使法國必須在年內調整自己的市場結構，而作為市場自由化的第一步就是改變法國電力公司（EDF）的屬性

6月28日早上巴黎的薩拉扎爾火車站遭遇了6月7日以來的又一個黑色星期一，每兩班火車中有一班因為電力被無預警式地切斷而被迫無限期的延後。儘管電力公司工會否認自己有意地組織了此類活動，事實卻是電力工人的這種“野蠻”行為在過去的一個月裏席捲了法國。靠近巴黎的兩處電力供應站的電纜被切斷，導致數條進入巴黎的鐵路線路癱瘓；中部的22個輸電站被工人佔領，切斷了中央高地的飲水供應；南部120個電力和煤氣工人截斷了一條通往西班牙西北部的40萬伏特的輸電線。

在歷史上，自從1987年工會曾切斷過商業商店的電源引來公憤，17年來，工會就沒敢再斷電過，電力公司與工會也達成不成文的協議，萬不得已的時候也不能採用如此手段，而如今促使電力公司職員甘冒天下之大不韙動用如此極端手段的原因，就是近期即將通過的新的電力法。

改制法國電力

在歐盟構建的統一自由的歐洲市場的藍圖裏，開放整合的電力市場是不可或缺的一環。隨著歐洲其他國家逐步放開了自己的能源市場，歐盟自由競爭的原則迫使法國必須在年內調整自己的市場結構，而作為市場自由化的第一步就是改變法國電力公司（EDF）的屬性。

根據新的電力法，曾經壟斷了法國94％的發電裝機和100％的輸配電業務的法國電力公司將不再是公立機構，而成為股份公司。但是從公共服務機構到股份公司的改變並不等同於私有化，如果從股權結構上來看，70％的資本依然屬於政府，4.5％歸職工，剩下的25.5％由私人股東佔有，這樣看來，法國政府不使用私有化的字眼，而改用市場和資本開放是更符合現實的選擇，因為從近期來看法國電力公司依然是一家國有公司。

與股份制設立同時進行的還有對原本一體化的發電、輸電、配電業務的分割，在給發電和供電業務引入競爭的同時，依然保持了輸配電業務100%的公益性，原本垂直一體化的結構雖然得到了一定程度的功能分離和財務分開，其輸電業務作為獨立的子公司依然保持了法國電力公司的名稱。法國電力公司還是一個兼顧從發電到供電全程的垂直整合的機構。

法國所提供的市場開放的時間表中，2004年是至關重要的一個時間點。繼2000年大型工業集團第一次有權利選擇自己的供電商以來，從2004年7月以後，各種中小型企業、地方行政機構、手工業者、商人、社會團體和農民都有資格自由地選擇電力來源，這個轉變使法國電力市場的開放度擴大到了68％。

然而需要注意的一點是包括英國、德國在內的9個歐洲國家早在2004年前就已經完全地開放了自己的國內市場，而法國的普通老百姓要到2007年才可能不在自己的用電帳單上看到法國電力公司的字樣。

毋庸置疑，作為歐洲一個重要的經濟實體，法國在電力市場的民營化進程中顯得小心翼翼。可是不論法國政府是否相信市場的調節能力，私有化的趨勢依然不可阻擋。在未來的短短幾年裏，我們將在法國看到與其他先行者一樣的完全競爭模式。

在這種模式下，電力用戶自由選擇供電商，大用戶可以直接向發電商購電，輸電與配電線路都開放，配電業務與零售業務分離，發電、批發和零售電力領域全面引入競爭。就歐共體範圍來看，大型電力公司的跨國競爭將出現，歐洲國家的統一電網初步實現，電網運行的穩定性和可靠性也將進一步加強。

競爭引入與業務分離

從英國到德國再到法國，儘管每個國家都有自己不同的政治經濟情況，電力工業的發展仍然呈現出明顯的兩個趨勢，一是競爭的引入；二是發電、輸電、配電的業務分離。

事實上，不同營業者之間的競爭之所以有效，是基於兩個基本條件：其一，現代通信及計算機資訊技術的發展為電力工業體制改革提供了技術前提和技術保障。電力產品作為一項特殊商品，具有不可存儲的特點。這決定了電力系統分拆與重組必須依靠相應的技術措施作保障。現代通信及計算機資訊技術高速發展為廠網分開，競價上網，以及電力報價、調度、計量、結算各方面提供了技術支持與保障。

其二，電力現貨市場供需基本均衡，期貨市場備用容量充足，甚至出現發電量過剩的現象。這樣在電力買方市場下，電力用戶有降低電價，提高服務的要求；而電力企業所有者有提高效率，降低成本的要求。

在自由競爭的市場裏，電力企業必定要更多地關注消費者對電力產品的要求，提升服務品質，降低電價。而為了更好地保有競爭力，電力公司也有強烈的誘因投資高效能及多樣化的發電設施(如汽電共生、垃圾發電及再生能源等)，在電力工業這樣一個技術革新相對緩慢的行業，競爭顯然會促使新新技術的出現。

當然競爭並不一定會帶來一個分割的市場，市場的選擇往往在最後會有利於具有規模優勢的原國有電力公司，只不過這些公司在競爭的壓力下，同樣會有效地滿足用戶需求，並提高生產效率。而在另一方面，競爭同樣不一定會帶來電價的下降。

市場的開放使原本由政府制定的電力價格交由市場供需來決定，電價的下降只是價格浮動中的一個趨勢，很多的外部環境依然有可能導致電價的向上浮動，比如今年2月份的數據就指出由於過剩的發電力得到了調整，同時限於環境保護的需要，德國電價上升了9.3%，英國上升了9,4％。儘管法國政府也在近期預測電力市場的開放會在初期造成電價的上升，《費加羅報》組織的抽樣調查依然顯示70％的法國人擁護電力市場的自由化。

壟斷與競爭並存

不同於類似通信業這樣的公共事業，電力工業的業務分離事實上造成的是一個壟斷與競爭並存的局面。電力系統存在著由基礎設施投資所形成的壟斷，由於輸配電需要規模經濟的存在，發電業務的激烈競爭往往伴隨著輸電網路的完全壟斷和配送電網路的區域性壟斷。

在此情形下，輸電及配電公司將如同“高速公路”，成為公共輸送功能者，任何人都可以藉此網路取得電力，輸配電業只能收其“過路費”，而不再從事電力買賣業務。這從現實上要求有獨立公正的電力市場監管機構與公開透明的監管法規來確保所有的第三方都能自由地接入現有的輸配電線路，並且監管輸配電價格的通明性和公正性。這個獨立的監管機構同時還承擔著其他規範化責任，如分發營業執照，保護消費者和公共利益，以及維護市場的競爭規則。

從某種意義上來說，完善的立法和一定的政府監管是競爭性電力市場成功的保障。美國加州電力危機的經驗教訓已使歐洲各國在制定電力市場的改革計劃時，都不同程度地考慮了政府的指導職能，比如英國就允許配售電商和發電商可就未來任何時候買賣電力訂立合同，允許電力合同的時間跨度從當天到幾年以後，從而在市場上建立起備用容量需求以避免可能出現的電力短缺。

中國煤炭、電力工業結構調整透析

煤炭工業

我國正處於重化工業時期，能源的需求和消耗量必將出現持續增長勢頭。在持續增長的能源消耗中，煤消耗的增長佔的比重很大。煤炭幾乎滿足了中國一次能源消費的2/3，煤炭的生產數量所佔的份額比較高，大約佔能源生產總量的3/4。由於這樣一種能源消耗格局，使得我國的經濟建設、經濟發展和煤炭工業的發展關係十分密切。

一、 現狀及問題

1. 煤炭生產不能有效適應經濟的週期性變化，經濟出現高速增長時供不應求，而經濟進入谷區時，又會出現企業效益下滑，煤難賣的問題。

我國的經濟建設有週期性，有時有很大的波動，在這種波動中，煤炭的生產、供應出現了和過去農產品生產相同的格局，就是“多了多了少了少，少了少了多了多”。1998年前的一個時期，我國的煤炭工業不景氣，所以，自1998年實行關井壓產政策，幾乎停止新建煤炭礦井。近兩年來，我國的煤炭需求快速增長，煤炭供求形勢嚴峻。在強烈的需求增長拉動下，煤炭產量雖然也快速增長，但這種增長是建立在多數礦井超產能生產的基礎上。據統計，2003年國有重點煤礦原煤產量為8.3億噸，超過其核定生產能力20％以上，煤炭生產能力嚴重不足。

我國的煤炭不僅在總量供給上受到嚴峻挑戰，而且其佈局和經濟發展的格局嚴重脫節。我國的煤炭工業主要集中於北方，尤其是山西、陜西和內蒙古自治區，而煤炭的消費地則主要集中於經濟發達的東南部沿海地區，工業佈局與煤炭資源的錯位，形成了北煤南運、西煤東運的格局，運力是否充分成為影響和制約煤炭供需平衡的重要因素。

2. 大型煤礦供給能力不足，中小型煤礦與大型煤礦並存成為我國滿足煤炭需求快速增長的重要力量。

煤炭企業向大型化、集團化發展和實現集中高效生產是世界煤炭工業發展的趨勢。世界先進產煤國家礦井產量平均在200萬噸／年左右，美國前4家煤炭大企業集中度佔到全部的46.7％，澳大利亞前5家佔了71.5％，南非前4家佔了62.3％，我國目前重點煤礦的礦井平均核定能力只有80萬噸／年，地方煤礦的礦井平均生產能力是10.9萬噸／年，鄉鎮和個體煤礦的礦井生產能力不足1萬噸／年，全國煤礦平均年產量只有3萬噸，我國煤炭產業的集中度是較低的，前4家煤炭企業的市場集中度約為１５％，前８家企業的市場集中度約為２０％左右。

煤炭產業集中度過低，一是影響我國煤炭總體供給品質，使國家對煤炭行業宏觀調控力度減弱；二是小煤礦過多，對煤炭資源的過亂開採，導致資源破壞和環境污染；三是除了部分國有大礦之外，大多數煤礦生產技術水準比較低，裝備相對比較差，效率比較低，特別是鄉鎮煤礦，基本上是非機械化開採。在資源消耗和人員傷亡上，付出了很大的代價。

3. 上下游關係沒有完全理順。

電力、建材、冶金和化工行業4個方面，一直是我國主要耗煤大戶，這四大行業中，電力又是耗煤大戶，資料顯示，在我國目前的電力結構中，火電佔總裝機容量的70％以上，我國發電用煤的消費量佔全國煤炭銷售總量的60％以上，計劃內電煤的供應在主要電力企業的煤炭需求中佔80％以上。近兩年來隨著“電荒”和煤價上揚，煤電企業的緊張關係不斷加劇。

煤電兩個行業間的紛爭實際上是“市場煤（主要是電煤）”和“計劃電”之間的紛爭，即煤炭基本上按市場供需狀況定價，電力卻仍然實行政府定價；火電企業的燃料主要依賴於煤，煤炭價格隨市場供求變化上漲之後，電價卻不能輕易上漲，這反過來又制約了煤炭的價格隨市場供需發生變化的能力，使得價格這一調節煤炭供需的機制不能發揮應有作用，造成一定程度上的價格扭曲。

4. 安全事故有逐漸由過去的中小煤礦向大型煤礦發展的趨勢，特大和大型安全事故頻繁發生。

我國煤炭安全形勢總體是向好的。2004年，全國煤礦共發生瓦斯事故386起，事故同比減少73起，死亡人數減少422人。其中，10人以上特大瓦斯事故減少5起，死亡人數減少240人。但在煤礦安全生產工作還存在許多問題，事故頻發，特別是重特大安全事故沒有得到有效遏制，形勢依然十分嚴峻。去年四季度以來，連續發生了3起特別重大瓦斯爆炸事故。其中，遼寧阜新礦業集團公司孫家灣煤礦“2.14”特別重大瓦斯事故，死亡214人；最近，雲南曲靖、山西交城、黑龍江七台河、重慶奉節和山西朔州等地煤礦又接連發生了5起重大、特大瓦斯爆炸事故，給人民生命財產帶來了巨大損失。

5. 煤炭生產的環境問題十分突出。

在煤炭加工過程中因選煤全國每年排出洗矸4500萬噸，選煤廢水4000萬噸，煤泥200萬立方米。我國85%的煤炭是通過直接燃燒使用的，研究表明我國燃煤產生的二氧化硫排放量佔全國總排放量的74%；二氧化氮的排放量佔總排放量的85%；一氧化氮排放量佔總排放量的60%；總懸浮顆粒（TSP）排放量佔總排放量的70%。據不完全調查，我國因煤炭開採引起的地表塌陷面積達40萬公頃，平均開采地表塌陷達0.2公頃/萬噸；煤炭開採過程中的礦井水、洗煤水和矸石淋溶水等未經完善凈化就被直接排放，對周圍水環境造成嚴重污染；煤炭開採過程中所釋放的礦井瓦斯會產生溫室效應；矸石自燃還會釋放出大量二氧化硫、二氧化氮和一氧化氮等有毒氣體。據國家有關部門統計，我國目前國有煤礦共有矸石山1500餘座，其中長期自燃矸石山389座，嚴重污染了礦區和周邊地區的大氣環境。

二、 政策建議

1. 加大對煤炭勘探和生產投入，解決礦井水準接續緊張問題，保障煤炭的長期供應能力。

煤炭生產本身決定了企業要邊生產，邊準備，採掘（或採剝）並舉，這樣生產才能正常進行。由於煤炭企業近年來經濟效益不佳，企業資金緊張，生產投入不足，致使相當一部分國有煤礦的礦井水準接續出現緊張與失調。據統計，重點煤礦水準接續緊張與失調的礦井多達30％以上，嚴重影響礦井生產能力的正常發揮。

我國的礦井接續的問題也十分嚴重。預計到2005年和2010年各類煤礦的剩餘可採儲量只能滿足12.9億噸和12.5億噸生產能力的需求。我國相當一部分礦井及礦區已開採至最後水準，礦井（礦區）處於衰老報廢階段。由於投資政策的調整及資源等問題，部分企業將面臨無煤可採的境地，企業處於倒閉的邊緣。

為此，國家應加大公益性勘查投入，完善商業性勘查投資體制，提高煤炭資源勘探程度，增加後備工業儲量，滿足新建礦井需要。要建立與國際接軌的煤炭資源評價和管理體系，查清不同地區、不同儲存條件和不同煤種的經濟可採儲量，基本查清在生態環境和水資源等可容量範圍內我國煤炭資源最大可供開發量。要儘快完善有關法規和產業政策，制定切實可行的監管辦法，加強煤炭生產過程中資源管理的基礎工作，依法制止生產開發過程中存在的“採厚棄薄”、“吃肥丟瘦”等浪費資源現象，提高資源回收率。

2. 進一步理順上下游關係，推進跨產業的聯合，形成新的產業鏈，提高煤炭工業應對週期變化的能力。

煤炭企業要尋求新的資源，根據礦山服務年限實施相關多元化經營戰略和縱向一體化戰略，大力推進煤炭新產品的深度加工和綜合利用，發展替代產業，推進產業升級，延伸產業鏈。要積極參與鐵路、水運、海運等運輸產業，推動跨行業、跨地區產業的聯合，形成煤、電、化、路、港、航等產業鏈。煤炭工業產業發展戰略要走出單純做煤的方式，實現多元並舉全面發展，真正實現產業結構、產品結構的升級。

進一步理順上下游關係，推進煤炭定價的完全市場化。煤炭價格的確定，要堅持供需雙方協商定價的基本原則，任何政府部門、行業組織和企業不得以任何形式非法干預企業自主定價。改變以往政府主導的模式，堅持政府宏觀調控，市場主導配置資源；倡導煤炭企業與電力等行業建立長期合作，依法簽訂買賣合同，建立煤電價格聯動機制。推動煤電聯營，建設大型煤炭基地，提高大中型煤炭的技術水準和生產能力，保障煤炭長期穩定供給。

建立煤炭交易市場，更多地發揮煤炭交易市場在煤炭流通中的作用，更多地考慮用市場的方法和手段調節或調控煤炭流通。煤炭交易市場的建立，不僅可以減輕政府協調煤炭流通的壓力，避免政策調控衝擊力太大、影響力過猛的問題，還有利於採取更多的手段和措施對煤炭流通施加影響。隨著煤炭交易市場交易數量的增加，其形成的交易價格將最直接真實地反映煤炭供求關係，特別是中遠期合約交易以及煤炭期貨交易機制的引入，交易結果將可以準確反映中長期煤炭供求關係和價格，為煤炭供運需各方規避市場風險提供良好的平臺，也必將促進煤炭市場的長期穩定發展。

3. 通過兼併重組，建立有效的退出與準入機制，合理地擴大企業規模。 鄉鎮煤礦在現在和將來一段時期內，還將是我國煤炭供應的重要組成部分，要按照“統一規劃、合理集中、正規開採、保障安全、依法監管”的方針，鼓勵不同性質的鄉鎮煤礦實施兼併、合資與合作等多種形式的資產重組方式等管理模式，加快其聯合與改造，提高正規開採水準，合理擴大生產規模。

減少開採工藝落後、條件惡劣、生產安全無法保障的，不具備條件的鄉鎮小煤礦，使這部分生產工藝落後、浪費資源、安全事故多發、環境保護無法控制的小煤礦退出市場。其次是清理國有煤礦井田內的小煤礦，對部分有證的大礦井田內的小煤礦，可實行贖買或補償部分損失的辦法進行清理。第三是制定產業技術政策，從正規化開採要求入手，製訂煤礦的最低開採規模。

4. 著力健全煤礦生產企業保障生產安全的激勵與監管機制，解決煤礦工作安全問題。

要按照“政府統一領導、部門依法監管、企業全面負責、群眾參與監督、社會廣泛支持”的原則，構建安全生產的責任體系，關鍵是要建立煤炭生產企業的安全保障激勵機制。各類煤礦都要建立健全安全生產責任制和各項規章制度，加大對企業責任人的安全事故處罰力度，堅持煤礦企業內部安全生產機構派駐制度；實行安全生產風險抵押金制度，強化各級安全職責。

加大煤礦安全投入和技術改造力度，強化煤礦安全基礎，提高煤礦安全生產保障能力。國家要通過安排國債資金、貸款貼息等方式，支持大中型國有煤礦安全改造。對國家安排的國債撥款項目，省級財政要安排配套資金。各煤礦生產企業要足額提取煤炭生產安全費用，專款專用。對災害嚴重、所提取費用不能滿足實際需要的煤礦，可適當提高安全費用的提取標準。

客觀上講，我國煤炭儲存和開採條件差，95％以上都是井工開採礦，高瓦斯和瓦斯突出礦井接近一半；瓦斯突出機理尚未完全認識，許多重大技術難題需要研究。為了推動這方面的技術進步，就需要推動煤氣層產業的發展，以煤氣層產業的發展，推動煤礦安全改造和瓦斯治理的科技進步工作。我國煤層氣資源開發利用起步於20世紀80年代末，目前已初步掌握了一套適合我國煤層氣特點的勘探開發技術及生產工藝，但距離商業化運作還有很大差距。主要問題是：煤層氣開發利用缺少國家統一規劃、政策扶持力度不到位、勘探開發資金投入少且分散、輸氣管網等配套設施嚴重不足。只有解決好了這些問題，我國的煤氣層產業才可能發展起來。 （中國社會科學院工業經濟研究所 張其仔）

電力工業

電力工業是國民經濟的基礎產業和重要的公用事業。20世紀80年代以來，特別是近年來隨著城市化和工業化的推進，我國正經歷著一個以電能替代非電能源和不斷擴大用電範圍的過程，在終端能源消費結構中電的比例不斷提高，經濟社會發展對電力的依賴程度越來越高。從規模上看，我國已經成為世界電力生產與消費大國，年發電量位居世界第二位。我國正處於工業化和城市化並行發展階段，電力需求在未來較長時期仍有大幅度增長空間，發電和輸電領域仍需要很大投資。優化電力工業佈局和結構，減輕電力發展對資源環境的依賴，是我國電力工業當前和今後一個時期必須給予重視的一個戰略問題。

一、 佈局和結構的現狀及存在的問題

截至2004年底，我國發電裝機容量為44070萬千瓦，其中火電、水電、核電分別為32490萬千瓦（73.72%）、10826萬千瓦（24.57%）、684萬千瓦（1.55%）。發電量為21870億千瓦時，其中火電、水電、核電分別為18073億千瓦時(82.64%)、3280億千瓦時(15.00%)、501億千瓦時(2.29%)。其中，工業消耗的電力約佔3/4。我國電源結構以火電為主，水電、核電、風電、太陽能發電所佔比重較少，電煤資源與運輸之間的矛盾越來越突出，電力工業佈局和結構存在的問題集中表現在以下幾點。

第一， 規劃和市場兩種手段在優化電力工業佈局和結構方面發揮的作用不夠充分。

從資源稟賦看，我國電源佈局將形成北部以火電為主、西南部以水電為主、東南部以核電和天然氣發電為主的格局，每個區域均伴有適量的新能源發電。隨著區域電力市場的形成、發電側競爭和開放大用戶選擇權，發電企業將加快以大代小（以大機組替代小機組）的步伐，市場競爭帶來的壓力將在優化電源佈局和電源結構方面起基礎作用。電力作為沉沒成本較高的長期投資，在優化電源佈局和電源結構方面還必須借助規劃的力量。投資體制改革以後，規劃在電力工業佈局和結構優化中的作用越來越重要，國家應該儘早制定電力工業佈局和結構調整規劃，把電力項目是否列入規劃作為核準的必備條件之一。

第二， 電網在節約發電資源和實現資源優化配置方面的作用有待加強。

我國地域遼闊，一次能源分佈和需求負荷極不平衡。我國的煤炭資源雖然儲藏量豐富，但主要集中在西北部和華北北部，而負荷主要集中在東部沿海地區，負荷高的地方如華東地區基本沒有煤。我國適宜建水電的地方大部分在西南地區。應該通過電網建設調整佈局使電力資源得到最大優化也非常重要。因此，西電東送和大型電站群的電力輸送將是我國電力工業長期面臨的問題，遠距離大容量輸電和受端高密度受電是必然趨勢。目前，我國電網的主網架大部分是以500千伏電壓等級為主，線損率達7.71%，輸配電煤耗為25克/KWH。隨著西電東送規模、電網負荷密度的不斷擴大，土地資源開始成為電網建設的重要制約因素。這些都要求我國根據一次能源分佈和負荷預測，大力調整東部沿海地區的電源結構，優化電網佈局，以降低輸電損失，提高輸電效率。

第三， 優先利用水電資源的政策不夠明確。

我國的水電佔裝機容量的25%和發電量的15%，與世界發達國家相比還有很大差距。我國水能資源豐富，近7億千瓦的蘊藏量，5億千瓦多的技術可開發量，4億多千瓦的經濟可開發量，現在僅開發了1億千瓦。在電力相對過剩時期，水電、火電間的矛盾十分尖銳。目前的政策，優先利用水電資源無法得到保證，部分水電資源被浪費。

第四， 可再生能源發電的政策不夠完善。

我國具有豐富的太陽能、風能、生物質能、地熱能和海洋能等新能源和可再生能源資源，開發利用前景廣闊。大力推廣應用太陽能、風能，提高新能源在能源結構中的比重，是可持續發展的必然選擇。我國陸地上可開發利用的風能資源總量為2.53億千瓦，海上可開發利用的風能資源總量為陸地上的2-3倍，可利用風能資源總量約為10億千瓦。目前，中國正在制定有關政策，計劃到2020年，可再生能源在全部能源供應中的比例達到10%，其中風電裝機容量將由目前的56萬千瓦提高至2000萬千瓦。在目前的經濟技術條件下，可再生能源成本比常規熱電（主要是燃燒煤炭）技術成本高，只有通過政府補貼和優惠的電價措施，可再生能源發電才能與煤電競爭。2003年的電價改革方案明確提出可再生能源發電不參與市場競爭，允許可再生能源電量優先上網。但是，由於政策不完善，電力部門沒有把新能源發電視為我國可再生能源的一個重要方面軍。

第五， 電力工業混合所有制經濟發展比較緩慢。

《中共中央關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出：要適應經濟市場化不斷發展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份製成為公有制的主要實現形式。從20世紀80年代開始，電力工業推行集資辦電，吸引了大量非中央政府的投資主體進行投資，形成了一批獨立發電廠商，改變了中央獨佔發電市場的格局，改善了投資來源單一、投資不足的問題，推動了電力工業的快速發展。雖然電力工業投資出現了外資、民營資本、股份制等其他資本種類，但仍然以國有資本為主體，非國有資本難以進入。多元投資主體興辦輸電和配電網特別是超高壓電網尚未突破，非國有資本以參股、控股的方式進入輸電、配電等壟斷領域的渠道不暢。

二、 進一步優化佈局調整結構的建議

第一， 統籌考慮各地區、各類電源的佈局規劃。

根據我國水力、煤炭、天然氣、風力等一次能源資源分佈和沿海地區利用國際資源的條件，結合區域經濟發展和電力需求增長態勢，做好全國和區域相結合的電力工業規劃和佈局，把各省（區）、市的電力工業納入全國的統一規劃和佈局。重點開發西南水電基地，山西、陜西和內蒙古西部煤電基地，以及西北水火電基地等，形成通過北、中、南三大通道長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地區送電的格局，促進地區經濟協調發展。

第二， 加快西部和西南部水電基地建設，減輕電力對煤炭的依賴。

積極推進水電流域梯級綜合開發，全面開發建設黃河上游、金沙江、雅礱江、大渡河和瀾滄江等水電基地，優先開發調節性能好的大中型水電站，因地制宜開發中小型水電站，在水資源缺乏地區因地制宜發展抽水蓄能電站。要從全電力行業和社會經濟發展的角度綜合考慮和研究水電開發強度，合理評價抽水蓄能電站的經濟效益，充分認識抽水蓄能電站的填谷、調峰、調頻、調相、事故備用的作用，更加注重生態問題。

第三， 加大西部和北部大型煤電基地的開發，減輕對運輸與東部環境的壓力，並促進西部地區經濟發展。 煤電應立足於優化結構，節約資源，重視環保，提高技術經濟水準。鼓勵建設超臨界、超超臨界大容量機組，在大電網覆蓋範圍內，新建燃煤機組的單機容量一般要在60萬千瓦及以上，調峰能力均要達到50%以上。積極開發大型煤電基地並初步形成規模。適當建設負荷中心電廠和路口、港口電廠，提高受端電網安全穩定性和接受西電東送能力。在缺水地區推廣空冷機組等節水型機組建設。

第四， 進一步重視和鼓勵發展熱電聯產，賦予熱電聯產發的電以優先上網權，提高能源綜合利用效率。

加大中小燃煤熱電聯供和凝汽式火電廠的改造，將它們改造成為利用天然氣的燃氣蒸汽聯合迴圈熱電聯供或熱電冷三聯供的電廠。通過優先上網鼓勵城市負荷中心的電力大用戶如賓館、醫院、車站、學校、商場、大居民樓或居民區，自建自備分佈式利用天然氣的熱電冷三聯供裝置，儘快改變工業鍋爐不發電、火電廠不供熱的狀況。

第五， 東部沿海地區通過大力發展天然氣發電和核電，率先改變煤電比重過高的格局。

長江三角洲、珠江三角洲和環渤海地區是我國經濟發達地區，這三個地區集中了全國人口的55%，GDP的75%，工業產值的85%和進出口的95%，電力需求的70%。上述地區能源資源缺乏，要借鑒日本、韓國、台灣、泰國等國家和地區能源和電力發展的經驗，充分利用國內和國外兩個市場，兩種資源和發揮本地區地理和經濟的優勢，除了接受西部電力外，還要結合國家西氣東輸和進口液化天然氣（LNG）、管道天然氣等工程的開發建設，大力發展天然氣發電和核電，減少煤電比重。隨著我國天然氣市場的培育和銷售量的逐步上升，液化天然氣正在成為天然氣市場發展的日益重要的組成部分，進口液化天然氣對平衡我國的天然氣供應至關重要。我國三大石油公司和所有沿海省份均已經開工建設或規劃建設LNG接收終端及相關設施。國家應結合上述項目建設，抓緊制定東部沿海地區液化天然氣、天然氣等燃氣輪機和聯合迴圈機組發展規劃，盡可能改善和優化能源結構和電源結構。

第六， 為太陽能發電、風力發電等可再生能源發電創造更好的政策環境。

太陽能、風力發電所帶來的環境效益屬於社會共同利益，發展初期的高電價應堅持全社會共同負擔的原則，由全社會來分擔。2003年的電價改革方案明確提出可再生能源發電不參與市場競爭，允許可再生能源電量優先上網。國家應該進一步強化和完善上述政策，抓緊規劃並實施一批可再生能源發電項目，制定合理的太陽能發電、風電價格和稅收政策，從根本上形成可再生能源發電的良好政策環境。一方面，明確要求達到一定規模的發電企業建設或購買水電、風電等可再生能源的義務，保證“綠色電力”達到一定的比例。另一方面，在電力終端市場開放競爭之前，可以先放開綠色電力交易，允許用戶自願選擇認購綠色電力。 （中國社會科學院工業經濟研究所 劉戒驕）

發展資本市場9條

國務院關於推進資本市場改革開放和穩定發展的若干意見

各省、自治區、直轄市人民政府，國務院各部委、各直屬機構：

《國務院關於進一步加強證券市場宏觀管理的通知》（國發〔１９９２〕６８號）下發以來，我國資本市場發展迅速，取得了舉世矚目的成就。資本市場初具規模，市場基礎設施不斷改善，法律法規體系逐步健全，市場規範化程度進一步提高，已經成為社會主義市場經濟體系的重要組成部分，為國有企業、金融市場改革和發展，優化資源配置，促進經濟結構調整和經濟發展，作出了重要貢獻。為貫徹落實黨的十六大和十六屆三中全會精神，圍繞全面建設小康社會的戰略目標，積極推進資本市場改革開放和穩定發展，現提出如下意見。

一、充分認識大力發展資本市場的重要意義

大力發展資本市場是一項重要的戰略任務，對我國實現本世紀頭２０年國民經濟翻兩番的戰略目標具有重要意義。一是有利於完善社會主義市場經濟體制，更大程度地發揮資本市場優化資源配置的功能，將社會資金有效轉化為長期投資。二是有利於國有經濟的結構調整和戰略性改組，加快非國有經濟發展。三是有利於提高直接融資比例，完善金融市場結構，提高金融市場效率，維護金融安全。

我國資本市場是伴隨著經濟體制改革的進程逐步發展起來的。由於建立初期改革不配套和制度設計上的局限，資本市場還存在一些深層次問題和結構性矛盾，制約了市場功能的有效發揮。這些問題是資本市場發展中遇到的問題，也只有在發展中逐步加以解決。黨的十六大提出了全面建設小康社會的戰略目標，十六屆三中全會通過了《中共中央關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，對資本市場發展作出了部署，為我國資本市場改革開放和穩定發展指明了方向。要認清形勢，抓住機遇，轉變觀念，大力發展資本市場，提高直接融資比例，創造和培育良好的投資環境，充分發揮資本市場在促進資本形成、優化資源配置、推動經濟結構調整、完善公司治理結構等方面的作用，為國民經濟持續快速協調健康發展和全面建設小康社會作出新的貢獻。

二、推進資本市場改革開放和穩定發展的指導思想和任務

推進資本市場改革開放和穩定發展的指導思想是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實黨的十六大和十六屆三中全會精神，遵循“公開、公平、公正”原則和“法制、監管、自律、規範”的方針，堅持服務於國民經濟全局，實現與國民經濟協調發展；堅持依法治市，保護投資者特別是社會公眾投資者的合法權益；堅持資本市場改革的市場化取向，充分發揮市場機制的作用；堅持改革的力度、發展的速度與市場可承受程度的統一，處理好改革、發展、穩定的關係；堅持用發展的辦法解決前進中的問題，處理好加快資本市場發展與防範市場風險的關係；堅持循序漸進，不斷提高對外開放水準。

推進資本市場改革開放和穩定發展的任務是：以擴大直接融資、完善現代市場體系、更大程度地發揮市場在資源配置中的基礎性作用為目標，建設透明高效、結構合理、機制健全、功能完善、運行安全的資本市場。要圍繞這一目標，建立有利於各類企業籌集資金、滿足多種投資需求和富有效率的資本市場體系；完善以市場為主導的產品創新機制，形成價格發現和風險管理並舉、股票融資與債券融資相協調的資本市場產品結構；培育誠實守信、運作規範、治理機制健全的上市公司和市場仲介群體，強化市場主體約束和優勝劣汰機制；健全職責定位明確、風險控制有效、協調配合到位的市場監管體制，切實保護投資者合法權益。

三、進一步完善相關政策，促進資本市場穩定發展

資本市場的穩定發展需要相應的政策引導和支持。各部門要進一步完善相關政策，為資本市場穩定發展營造良好環境。

完善證券發行上市核準制度。健全有利於各類優質企業平等利用資本市場的機制，提高資源配置效率。

重視資本市場的投資回報。要採取切實措施，改變部分上市公司重上市、輕轉制、重籌資、輕回報的狀況，提高上市公司的整體品質，為投資者提供分享經濟增長成果、增加財富的機會。

鼓勵合規資金入市。繼續大力發展證券投資基金。支持保險資金以多種方式直接投資資本市場，逐步提高社會保障基金、企業補充養老基金、商業保險資金等投入資本市場的資金比例。要培養一批誠信、守法、專業的機構投資者，使基金管理公司和保險公司為主的機構投資者成為資本市場的主導力量。

拓寬證券公司融資渠道。繼續支持符合條件的證券公司公開發行股票或發行債券籌集長期資金。完善證券公司質押貸款及進入銀行間同業市場管理辦法，制定證券公司收購兼併和證券承銷業務貸款的審核標準，在健全風險控制機制的前提下，為證券公司使用貸款融通資金創造有利條件。穩步開展基金管理公司融資試點。

積極穩妥解決股權分置問題。規範上市公司非流通股份的轉讓行為，防止國有資產流失。穩步解決目前上市公司股份中尚不能上市流通股份的流通問題。在解決這一問題時要尊重市場規律，有利於市場的穩定和發展，切實保護投資者特別是公眾投資者的合法權益。

完善資本市場稅收政策。研究制定鼓勵社會公眾投資的稅收政策，完善證券、期貨公司的流轉稅和所得稅徵收管理辦法，對具備條件的證券、期貨公司實行所得稅集中徵管。

四、健全資本市場體系，豐富證券投資品種

建立多層次股票市場體系。在統籌考慮資本市場合理佈局和功能定位的基礎上，逐步建立滿足不同類型企業融資需求的多層次資本市場體系，研究提出相應的證券發行上市條件並建立配套的公司選擇機制。繼續規範和發展主板市場，逐步改善主板市場上市公司結構。分步推進創業板市場建設，完善風險投資機制，拓展中小企業融資渠道。積極探索和完善統一監管下的股份轉讓制度。

積極穩妥發展債券市場。在嚴格控制風險的基礎上，鼓勵符合條件的企業通過發行公司債券籌集資金，改變債券融資發展相對滯後的狀況，豐富債券市場品種，促進資本市場協調發展。制定和完善公司債券發行、交易、資訊披露、信用評級等規章制度，建立健全資產抵押、信用擔保等償債保障機制。逐步建立集中監管、統一互聯的債券市場。

穩步發展期貨市場。在嚴格控制風險的前提下，逐步推出為大宗商品生產者和消費者提供發現價格和套期保值功能的商品期貨品種。

建立以市場為主導的品種創新機制。研究開發與股票和債券相關的新品種及其衍生產品。加大風險較低的固定收益類證券產品的開發力度，為投資者提供儲蓄替代型證券投資品種。積極探索並開發資產證券化品種。

五、進一步提高上市公司品質，推進上市公司規範運作

提高上市公司品質。上市公司的品質是證券市場投資價值的源泉。上市公司董事和高級管理人員要把股東利益最大化和不斷提高盈利水準作為工作的出發點和落腳點。要進一步完善股票發行管理體制，推行證券發行上市保薦制度，支持競爭力強、運作規範、效益良好的公司發行上市，從源頭上提高上市公司品質。鼓勵已上市公司進行以市場為主導的、有利於公司持續發展的並購重組。進一步完善再融資政策，支持優質上市公司利用資本市場加快發展，做優做強。

規範上市公司運作。完善上市公司法人治理結構，按照現代企業制度要求，真正形成權力機構、決策機構、監督機構和經營管理者之間的制衡機制。強化董事和高管人員的誠信責任，進一步完善獨立董事制度。規範控股股東行為，對損害上市公司和中小股東利益的控股股東進行責任追究。強化上市公司及其他資訊披露義務人的責任，切實保證資訊披露的真實性、準確性、完整性和及時性。建立健全上市公司高管人員的激勵約束機制。

完善市場退出機制。要採取有效措施，結合多層次市場體系建設，進一步完善市場退出機制。在實現上市公司優勝劣汰的同時，建立對退市公司高管人員失職的責任追究機制，切實保護投資者的合法權益。

六、促進資本市場仲介服務機構規範發展，提高執業水準

把證券、期貨公司建設成為具有競爭力的現代金融企業。根據審慎監管原則，健全證券、期貨公司的市場準入制度。督促證券、期貨公司完善治理結構，規範其股東行為，強化董事會和經理人員的誠信責任。改革證券、期貨客戶交易結算資金管理制度，研究健全客戶交易結算資金存管機制。嚴禁挪用客戶資產，切實維護投資者合法權益。證券、期貨公司要完善內控機制，加強對分支機構的集中統一管理。完善以凈資本為核心的風險監控指標體系，督促證券、期貨公司實施穩健的財務政策。鼓勵證券、期貨公司通過兼併重組、優化整合做優做強。建立健全證券、期貨公司市場退出機制。

加強對其他仲介服務機構的管理。規範發展證券期貨投資諮詢機構、證券資信評級機構，加強對會計師事務所、律師事務所和資產評估機構的管理，提高仲介機構的專業化服務水準。

七、加強法制和誠信建設，提高資本市場監管水準

健全資本市場法規體系，加強誠信建設。按照大力發展資本市場的總體部署，健全有利於資本市場穩定發展和投資者權益保護的法規體系。要清理阻礙市場發展的行政法規、地方性法規、部門規章以及政策性文件，為大力發展資本市場創建良好的法制環境。要按照健全現代市場經濟社會信用體系的要求，制定資本市場誠信準則，維護誠信秩序，對嚴重違法違規、嚴重失信的機構和個人堅決實施市場禁入措施。

推進依法行政，加強資本市場監管。按照深化行政審批制度改革和貫徹實施《行政許可法》的要求，提高執法人員的自身素質和執法水準。樹立與時俱進的監管理念，建立健全與資本市場發展階段相適應的監管方式，完善監管手段，提高監管效率。進一步充實監管力量，整合監管資源，培養一支政治素質和專業素質過硬的監管隊伍。通過實施有效的市場監管，努力提高市場的公正性、透明度和效率，降低市場系統風險，保障市場參與者的合法權益。

發揮行業自律和輿論監督作用。要發揮證券期貨交易所、登記結算公司、證券期貨業協會、律師、會計師、資產評估等行業協會的自律管理作用。要引導和加強新聞媒體對證券期貨市場的宣傳和監督。

八、加強協調配合，防範和化解市場風險

營造良好的資本市場發展環境。資本市場的風險防範關係到國家的金融安全和國民經濟的健康發展。各地區、各部門都要關心和支持資本市場的規範發展，在出臺涉及資本市場的政策措施時，要充分考慮資本市場的敏感性、複雜性和特殊性，並建立資訊共用、溝通便捷、職責明確的協調配合機制，為市場穩定發展創造良好的環境和條件。

共同防範和化解市場風險。各地區、各部門要切實履行《公司法》等有關法律法規規定的職責，採取有效措施防止和及時糾正發起人虛假出資、大股東或實際控制人侵佔上市公司資產的行為；各地區和有關主管部門要依法加強對退市公司的管理，確保退市工作平穩順利。對有重大經營風險必須退出資本市場或採取其他行政處置措施的證券、期貨公司，地方人民政府、金融監管部門以及公安、司法等部門，要加強協調配合，按照法律法規和有關政策規定，採取積極有效措施做好風險處置工作。各地區、各部門必須建立應對資本市場突發事件的快速反應機制和防範化解風險的長效機制。

嚴厲打擊證券期貨市場違法活動。各地區要貫徹落實國務院關於整頓和規範市場經濟秩序的有關精神，嚴格禁止本地區非法發行證券、非法設立證券期貨經營機構、非法代理證券期貨買賣、非法或變相設立證券期貨交易場所及其他證券期貨違法活動。財政、公安、審計、工商等政府部門和國有資產監督管理機構要加強協調配合，加大打擊力度，維護資本市場秩序。

九、認真總結經驗，積極穩妥地推進對外開放

嚴格履行我國加入世貿組織關於證券服務業對外開放的承諾。鼓勵具備條件的境外證券機構參股證券公司和基金管理公司，繼續試行合格的境外機構投資者制度。

積極利用境外資本市場。遵循市場規律和國際慣例，支持符合條件的內地企業到境外發行證券並上市。支持符合條件的內地機構和人員到境外從事與資本市場投資相關的服務業務和期貨套期保值業務。認真研究合格的境內機構投資者制度。

加強交流與合作。落實與香港、澳門更緊密經貿合作安排。進一步加強與相關國際組織及境外證券監管機構的聯繫與合作。

大力發展資本市場是黨中央、國務院從全局和戰略出發作出的重要決策，各地區、各部門務必高度重視，樹立全局觀念，充分認識發展資本市場的重要性，堅定信心、抓住機遇、開拓創新，共同為資本市場發展創造條件，積極推動我國資本市場的改革開放和穩定發展，為實現全面建設小康社會的宏偉目標作出貢獻。

Destroy Soul

每個人對牛仔褲的喜好各有不同，有些愛洗水、有些愛立體剪裁、有些則愛穿多年都不洗的殘舊味道。為了讓潮人有自己的個人品味之餘，又可發揮個人創意，


n特意在炎夏推出玩殘破形象的Soul Denim限量版。一身淺藍色布料，配合點點不經意的糜爛感覺，當中的鐵效果，具二手的爛撻味道；而今次與別不同的地方，是隨褲附有一袋5支的顏色筆，讓你自由地在牛仔褲上，畫出自己喜愛的圖案字樣，不受拘限，設計出獨一無二的破格牛仔褲。

人民幣若升值

人民幣若升值 考驗廠家轉嫁成本能力

由於國內宏觀調控需要較具彈性的匯率政策，人民銀行匯率形成機制改革的進程備受海內外人士關注。市場相信，人行會把人民幣浮幅擴闊，變相把人民幣升值，這將增加內地港廠出口產品的成本，並考驗廠家的轉嫁成本能力。由於中小型廠家議價能力較低，所受影響更大，可以怎樣應對呢？

人民幣屬於有管理的上下浮動貨幣，由1994至1997年，匯率保持在8.08至8.48元人民幣兌1美元的水平，但是1997年亞洲金融風暴後市場擔心人民幣貶值，故此中央在1998年改變匯率，把人民幣釘緊在8.2675至8.28元水平，上下波幅區間由2.5%降至0.3%，直到今天。

「由於內地利率已市場化，『固定』匯率不利於宏觀調控的推行。目前內地正進行匯率改革。」星展銀行財資市場董事總經理馮孝忠指出，目前國內結匯（買人民幣）的人多，買美元的人少，人行在8.2765元水平買入美元穩定匯價；若人行在擴闊浮幅後，在更低的美元匯率買進美元，人民幣算是升值了！

內地生產比重愈大愈受影響

在內地設廠生產並出口至海外的港商，在內地支付的是人民幣，貨品出口收取的是美元、歐元等外匯，若升值後轉換成人民幣，需要面對匯兌損失；若果將有關損失（成本）反映在出口貨價上，將削弱競爭能力，影響生意。

香港貿易發展局首席經濟師梁海國表示，港商出口的貨品，若在內地加工、製造佔整體生產成本較高的，人民幣升值帶來的影響較大；相反，「國內成分」較小的，多從海外進口原材料、半製成品再加工生產，影響較輕微。

「人民幣若升值10%，對香港廠商平均成本增加3%至5%，廠商是否有得做呢？增加的成本看似不多，但是不少廠商利潤率亦只有3%至5%水平，如果不能將有關成本轉移至海外的買家，便會無利可圖。」

中小企衝擊大

香港中華總商會副會長、旭日集團董事長楊釗指出，人民幣升值對中小型企業影響最大。「近一、兩年，國內沿海城市工人短缺、電力緊張、內地民營企業競爭，在此三大因素下，中小企業經營已不容易，若加上人民幣升值因素，無形中令原料上漲、租金上漲、人工上漲。由於中小企議價能力不高，要向入口商加價並不容易，在此情況下，只會削弱毛利。」

相反大企業可以將一部分甚至大部分所增加的成本，轉嫁予客戶。楊釗認為，人民幣升值幅度相信不會大於10%，對大型企業不會受到較大的衝擊；況且中國作為世界工廠，從租金水平、勞工的質素、政府的管理、物流的處理等方面的綜合競爭力比起印尼、孟加拉、菲律賓、越南等工業國家為高，故此就算升值令成本增加，競爭力仍在。

「對大企業而言，人民幣升值可能還有好處哩！」楊釗指出，不少大企業利用香港作為後勤接單、設計的基地，當人民幣升值後，無形中令香港這部分的生產成本相對減少。就算人民幣升值5%，增加的成本不需要全面轉嫁予入口商，可能只需要加價2%、3%，另在香港生產部分的成本省掉了1%，自己只需要承受1%至1.5%的成本增加。

高價值行業影響輕微

人民幣升值，對香港不同行業的影響各有不同。梁海國指出，幣值上升對一些電子、珠寶、手錶行業的影響不大，「一隻手錶最貴重的部分是機芯、產品設計，這是從境外帶回來的，內地只做裝配，故此內地元素佔整體生產成本不大，人民幣升值的影響較輕；同理，珠寶業最大的生產成本是玉石、貴金屬等，在內地鑲嵌的手工成本佔整件產品總成本較低，人民幣升值的影響亦不大。

「相反，國內勞動力和原材料成本佔整個生產成本比較大的行業，升值對相關的港廠影響便較大，例如成衣、紡織、玩具、鞋業等；但是，還要視乎是否可以轉嫁予海外的買家。」

如果個別行業的廠家在境外的直接競爭不大，轉嫁成本予入口商將比較容易。梁海國指出，中國鞋類、紡織、成衣行業面對許多發展中國家的競爭，有關行業的港廠轉嫁成本的能力較低；相反，中國玩具業在環球具獨特優勢，轉嫁成本的可能性比較大，受人民幣升值的影響比較小。

可是，從事成衣產銷的楊釗，從另一層面分析指出，在後配額時代，中國紡織品、成衣競爭力大幅度加強，就算人民幣升值，商家仍有競爭力。他舉例說，2004年配額因素下，中國與菲律賓、印尼生產的成衣售價相若，例如作價是20元。在配額設限的環境下，中國成衣的配額成本佔售價大約10%至20%，由於產量大，利潤率達3%至6%已算不錯。但是在2005年後配額時代，沒有配額成本，若保持5%利潤率，作價只需16元，競爭力已大大加強。若人民幣升值5%，簡單計算售價增加5%至16.8元；若升值10%，售價只需要17.6元。16.8元、17.6元的作價，比起其他國家售價在20元水平，仍有較大的競爭力。

不明朗因素影響接單決定

目前仍未得知人民幣何時升值，同樣不知道升值的幅度，在此不明朗因素長期影響下，會否影響投資意欲呢？楊釗、梁海國異口同聲認為，不會影響投資意欲，匯率只是多個影響營商決定的因素之一。楊釗說：「人民幣是否升值影響不會那麼大；相反，廠家對於本身行業的投資前景、客戶多寡，才決定是否增加投資。」

梁海國認為，在此不明朗因素下，廠家接取訂單可能比較謹慎，「那些介乎可做與不可做之間的生意，廠家就不會選擇冒險。」；因此，就算人民幣未曾升值，對整體出口業已帶來間接的影響。

從外匯市場看，目前一年期不交收遠期合約（NDF）折讓達4,500至5,000基點，過去一年期，最低見過7.7765元人民幣。換言之，外匯市場認為，人行在一年內會將人民幣升值5%。據馮孝忠表示，國家統計局早前一篇經濟研究文章指出，中國出口業在人民幣升值3%至5%出口仍有增長，若果升值15%，出口會有負增長；因此市場預期人民幣升值的幅度只在5%左右。

他認為，人行匯率改革可望在一年內出台，換言之人民幣一年內升值的機會很大，「但是可能好快，亦可能好慢，一如溫總所言要『出其不意』……人行去年11月突然加息，事先沒有人知道，保密工作做得很好。」










廠商應對升值四大方法


人民幣升值，對於中小企業影響最大，廠商即時應對方法是盡量多做「結匯」買入人民幣；中長期要從營運模式、經營方向考慮，商家視乎個別情況，可以一起推行，亦可以分項實施。


１.提早「結匯」免匯率風險


星展銀行馮孝忠指出，港商在內地設廠生產出口產品，由於可以合法提早「結匯」，以官價8.2765沽美元買人民幣，故此不需要面對人民幣升值的外匯風險。日後若人民幣升值，新的結匯價按新價而定。


「內地結匯沒有限制，只要提交足夠的單據證明即可，故此廠家可以結匯的，就應提早結匯。如廠家已計劃買入機器，獲批文件後，可以提早結匯；又或有足夠訂單證明未來一年的營運上需要若干人民幣，亦可預早結匯。」他指出，廠家資本投資金額大，支付工人薪金等營運開支相對是小數，廠家若有資本投資計劃，可以在香港借美元結匯成人民幣。


他指出由於廠家可以在國內進行結匯，沒有需要在離岸市場利用不交收遠期合約（NDF）去對風險，「對用家而言，為什麼要拿5%（目前市場預期人民幣在一年內升值約5%）出來呢？除非升值超過此水平，廠家才有得益……對於沒有辦法在國內進行結匯者，才會利用這些對工具。」


NDF為遠期外匯的一種，但不需要在到期時以本金做實物交割，只是依照合約所訂的遠期匯率與到期時的匯率，比較兩者的差額來結算，可以作為對風險工具。目前，人民幣NDF只是炒家市場，交投量不定，在沒有炒賣消息時，每天交投只有１至２億美元；有消息時，每天成交額高達20億美元。


目前人行進行匯率形成機制改革，對於廠家結匯的制度是否會改變呢？馮孝忠認為，相信中央會封殺一些結匯漏洞，打擊炒家，故此審批文件時更為嚴謹。


２.外判予民企生產降成本


中華總商會楊釗指出，不少大型企業為了增加生產，將生產工序外判予其他低成本、廉價的民營企業，自己不增設生產線，「除非你不懂得管理，否則利潤肯定比起自己生產為高」；中小企業可以仿傚有關辦法，藉此抵銷人民幣升值令成本增加的影響。


他舉例說，某廠商有200名生產工人，可以接下由400名工人的產量的訂單，要把五成的訂單外判，而不是拓建廠房多招募200人。在多做生意後，可以相應降低營運成本，「如原本是每月做開千萬元的生意，老闆及高級員工薪酬佔生意額1%，若藉著外判而做到2,000萬元生意，有關薪酬支出只佔生意額0.5%」。


３.轉型至貿易、零售


「企業不應只為應對人民幣升值而作重大的轉變，但是中小企可以因應自己，長遠由製造業轉型到服務業；由生產附加價值低的產品轉到高價值的產品，有機會建立自己的品牌。」楊釗認為，中小企要轉型發展。


他以旭日集團為例子，由開廠轉做貿易，再由貿易轉做零售。「做貿易的生意選擇性強，人民幣升值所帶來的成本增加，可以轉嫁給代為生產的工廠外，亦可以轉嫁予海外買家。轉做零售，由於收取的人民幣，可以直接支付國內的原料商、人工開支，故此升值沒有重大影響。在十多年之間，旭日以國內市場為主的零售業務，由零開始發展到目前佔總營業額逾四成。


４.增加香港出產元素


楊釗認為，中小企業可以選擇在香港增加出產元素，如將廠房搬回香港，又或在香港從事外發加工。


「以成衣為例，若將工序搬回香港，可以更加貼近服裝潮流，市場反應更加快，存貨不用太多，加上免出口關稅、免配額限制的因素，是中小企業發展空間......成本增加並不重要，最重要是客戶可支付有關價錢。」


至於將廠房搬去到別的國家是否可行呢？楊釗認為，此為國內民營企業發展的方向，皆因他未來亦以「走出去」為目標，反而，不少國內大型港廠，其實早已在中國境外設廠，不會因為預期人民幣升值才作考慮。


香港貿易發展局梁海國指出，當人民幣升值後，對於以出口為主的港商，在國內設廠的吸引力相對減少，但是可能只是輕微的影響；在浮匯率的環境之下，就算是搬去別的國家設廠，亦要承受匯率風險，「匯率那麼短暫的波動，不應該作為投資動向的主要因素，搬廠並非是一個輕易的決定。」






人行關注內地游資水平


雖然人民幣不交收遠期合約（NDF）保持大幅度的折讓，一年期的合約在7.87水平，兩年期更達7.47水平，但是，人行在考慮是否將人民幣升值，NDF只是作為參考，不具實質影響。


馮孝忠指出，人行不會太注意NDF的交投，皆因NDF不是以人民幣交割，一切折算為美元；反而會留意國內資金流向、經濟表現、資本市場是否受到衝擊、游資進入國內情況。「目前市場出現合法與非法的游資流入情況，地下錢莊是一部分，亦有人利用往來賬戶完全開放的機會，『博懵』製造一些假的投資項目，流入資金大炒人民幣升值。」


究竟目前國內市場有多少游資呢？馮孝忠指出，從國家會計賬目出現的紕漏（accounting omission），大約可以知道游資有多少，「在國際收支平衡下，國家資本賬目與往來賬目的淨流向，加上外匯儲備的增長，應該是零的，可是，去年中國大約有2,000億美元會計紕漏，數目驚人。」在外匯管制的市場，有大量游資衝擊，金融風險自然大增。


在目前匯率管制政策下，內地資本賬項目並非全面開放，故此有關漏洞難以堵塞。馮孝忠認為，資本賬目全面開放，對中國是個重大的考驗，非數年內可以推行。
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雄霸亞洲─亞洲成長策略

你了解在「金磚四國」之一的印度是怎麼做生意的嗎？
韓國的三星電子在其觸角所及的每個領域成為消費性電子領導廠商，你知道為什麼嗎?
豐田汽車是全球獲利最高的汽車公司,在大多數西方汽車公司都慘淡經營的汽車業，你知道豐田為什麼成功嗎?
日本是世界第二大經濟體，印度是任何追求成長的企業的新疆域，中國即將在2025年超越美國，成為世界最大經濟體!
當全球熱錢湧入，貨幣強勢升值，你還敢不了解亞洲？

★聯合推薦　　　
台積電董事長張忠謀
新航董事長Boon Hwee Koh
應用材料公司（Applied Materials）董事長暨執行長傑姆．摩根（Jim Morgan）
汽巴精化公司（Ciba Specialty Chemicals）董事長暨執行長阿爾敏‧梅爾（Armin Meyer）
★中英文版全球同步發行　　
本書英文版由知名John Wiley 出版社於四月出版，繁體中文版同步上市，簡體中文版即將出版。
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十九世紀歐洲強國稱霸全球；二十世紀美國獨領風騷；二十一世紀，毋庸置疑，亞洲國家勢將興起，成為全球新盟主。為什麼敢這麼說？因為，目前亞洲國家國內生產毛額（GDP）佔全球生產毛額20％，平價購買力（PPP，Parity Purchase Power）卻已達全球平價購買力40％，並即將於15年內、或於2020年達到50％。根據高盛證券的預估，在通貨固定的基礎下，中國將於2040年前超越美國；但實際上，人民幣轉趨強勢的前景看好，表示中國超越美國、成為世界最大經濟體的時間可望提前至2025年。
中國之外，印度也是任何追求成長的企業的新疆域。你知道印度的經濟規模有多驚人嗎?
以GDP來看，日本仍舊是世界第二大經濟體，為什麼日本停滯不前這麼長一段時間？該國前景如何？
哪類產業區隔值得跨國企業投入？亞洲新興工業體（台灣、南韓、新加坡及香港）都致力於提升競爭力，躋身已開發國家的行列，但是，該怎麼做？錯失這艘船的公司將在這一輪新競爭中淪為輸家，若是輕忽這股不可擋的趨勢，有些公司甚至將慘遭淘汰。
在亞洲立足、成長，你需要新的工具與方法。更深入了解GDP、PPP、HDI（Human Development Index：人文發展指數）等經濟數據的意義，你將比其他人更能攫取商機。宏碁集團卸任董事長施振榮先生的「微笑曲線」理論，非常適合延伸應用至其他創新產業。你將從中習得掌握新經濟（價值基礎經濟）的新思維。
擁有龐大資產不保證一定成功，擁有尖端技術也不保證一定勝出，你需要學會在眾多投資選擇中找出價值。每個人都聽過金字塔市場區隔理論，但事實上，還至少有另外兩種市場區隔理論：「風箏型市場」與「平房型市場」。本書將告訴你如何從一個階段轉型到下一個階段，並在其他人還沒嗅到商機之前就贏定。
如何評量企業實力矩陣（business strength matrix，BSM）、策略方向矩陣（strategic directional matrix，SDM）？迎戰首要競爭者時，如何實際測量產業吸引力（industry attractiveness，IA）與相對競爭力（relative competiveness）。這麼做，長期下來，才能規劃並評量營運成長計劃的績效。
你了解在「金磚四國」之一的印度是怎麼做生意的嗎？大多數企業都已開始正視印度的巨大潛力，但你真的知道怎麼做嗎？本書提供你贏在印度所必須知道的商業實務。
即便用全球標準來看，印度公司在某些產業都非常有競爭力，但在某些產業又全然弱勢，你知道為什麼嗎？書中提到兩家印度公司——希普拉、威普——如何贏過製藥業及軟體業的全球領導大廠。為什麼外包印度公司將改寫未來全球競爭版圖？

你知道亞洲的領導大廠正日益在愈來愈多的產業拉高全球標準，無論在獲利率、生產力、科技、品質等方面？
無論以哪一種評量標準來看，新航幾乎都是航空業第一名，你知道為什麼嗎?
韓國的三星電子走出1997金融危機，並在其觸角所及的每個領域成為消費性電子領導廠商，你知道為什麼嗎?
豐田汽車是全球獲利最高的汽車公司，其市值相當於三大西方汽車公司的總合，預期在2020年前拿下15％全球市場，並有可能在未來兩年內取代美國通用汽車公司的銷售冠均軍大位，在大多數西方汽車公司都慘淡經營、獲利微薄的汽車業，你知道豐田為什麼成功嗎?
台塑集團從50年前日產4噸聚氯乙烯（PVC）起家，現已成為全球第四大化工企業，其獲利率也高於全球前兩大化工企業，董事長王永慶如何做到的，能持續維持成長動能嗎?
台積電在資金密集與技術先進的半導體產業稱王，現在就連產業前霸主IBM都很難追趕上它，為什麼?誰將是可能的威脅?
面對這麼多機會與威脅，跨國公司如何在亞洲勝出?
(1) 了解各國文化與商業習慣微妙的差異。
(2) 不低估亞洲競爭對手。
(3) 發展具有亞洲特色的行銷與銷售計劃。
(4) 指派適任領導人。
(5) 打造一隻多元管理團隊，匯聚所有主要市場領域人才。
(6) 正確授權與獎酬。
(7) 具備細節執行能力。
(8) 追蹤績效並適時調整。
(9) 務實面對在特定開發中國家可預期的景氣循環

藍海策略（Blue Ocean Strategy），

藍海策略（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。

書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手︰
‧改造市場疆界
‧專注於大局而非數字
‧超越現有需求
‧策略次序要正確
‧克服重要組織障礙
‧把執行納入策略

以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰
‧在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
‧有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
‧有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
‧有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來

這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。


夕陽產業也能成功轉型
1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。

領導者要多些換位思考

世界上的許多事情都是很復雜的，一個人因受所處位置、環境等因素的限制，其對事物的認識或多或少存在一定的片面性。
要想比較全面地了解一件事情的真實情況，進行正確的分析決策，換位思考是一個比較有效的方法。
充分利用好這種方法具有普遍意義，對領導者來講尤為重要。
換位思考是一種辯証的思維方法和工作方法。
領導者所面對的工作對象是大量的，由於互相所處的位置不同，領導者與工作對象思考的問題以及思考問題的方式和結果不可能完全趨同。
換位思考的好處在於領導者通過角色互換，能站在對方的角度思考問題，開闊了眼界和思路，可以從換位思考中比較相互間的異同，找到工作中最佳的結合點，從而做出客觀、准確的判斷，使思考判斷的結果更加貼近基層、貼近實際、貼近職工，提高了工作的針對性和指導性，同時增進了領導者和基層職工之間的理解和了解。
換位思考要真正做到角色互換，就要切實站在基層和職工的位置、角度思考問題。
位置不換，角度不變，就難以拓展自己的思路。
在實際工作中，我們有的同志遇事習慣於從領導者的角度去觀察、思考和處理問題，缺乏換位思考、多視角思考的習慣和自覺性。
由於屁股沒有真正坐在基層和職工群眾一邊，沒有設身處地進行深入思考，處理和決策事情有時就難免犯片面性的錯誤。
換位思考的關鍵是實踐。
思考來自實踐，正確的換位思考來自於正確的實踐。
領導者工作不深入，對基層和職工不了解，就難以進行換位思考。
做好換位思考，必須深入基層，深入實際，深入職工，在實踐中了解基層的情況，了解職工所想、所需、所急，充分聽取他們的意見，把准基層和職工的脈搏，通過換位思考掌握大量的第一手材料，為領導工作提供充分的決策依據。
領導者思考和決策的事情大多涉及到全局性、群眾性的工作，思考、決策的正確與否關系重大。
兼聽則明，兼思則明，加強工作中的換位思考應引起我們更多領導者的重視。

中小企業融資困難的原因及對策

目前，中小企業已成為拉動國民經濟的新的增長點，是推動我國經濟景氣上行的主要動力之一。
但受制於我國當前獨特的體制、機制和政策等，中小企業發展面臨著許多企業自身難以克服的經濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。
其中，資金緊張、融資問題更是首當其沖，成為人們高度關注的一個問題。
一、中小企業的融資現狀（一）融資需求旺盛目前，我國工業總值的60％、利稅的40％、就業機會的75％、出口的60％，都是由佔我國企業總數90％的中小企業創造的。
這些中小企業目前正面臨激烈的競爭，如果不謀求發展，提高質量，改善服務，企業就很有可能在激烈的市場競爭中被淘汰。
所以，這些企業要發展，必然會有巨大的融資需求。
在我國，融資需求旺盛的中小企業有兩種類型：第一，勞動密集型的中小企業是最具有活力的企業組織形態，這類企業數量眾多，它們以低成本、低風險、快速地進行技術模仿和引進為特征，產品由於市場穩定、技術成熟，其技術和市場風險很小，主要的風險是企業經營風險﹔第二，知識、智力密集的創新型中小企業，它們數量相對較小，除了經營風險之外，由於投資回收期較長等因素，這類企業的技術、市場風險也相對較高，特別是在創業期。
其融資需求十分迫切。
（二）融資渠道不暢中小企業資金不足的主要原因，在於沒有暢通的融資渠道。
一方面，中小企業從正規渠道獲得必要的信貸支持的難度比大企業要多得多，特別是那些以技術為基礎的知識、智力密集型的中小企業。
與大企業的“批發”貸款相比，中小企業的“零售”貸款沒有規模經濟性﹔相對於大企業而言，中小企業的資產數量少、質量差、信用度低、資信較差，在資產構成中，固定資產所佔的比重遠比大企業要低，因而獲得抵押貸款和信用貸款的可能性及數額就受到限制。
另一方面，中小企業由於底子薄、自有資金少、民間融資渠道不十分暢通，各地區民間融資狀況也有所差別。
東部地區民間資金較為充裕，企業自有資金比重較高，對銀行的依賴程度相對較少。
西部地區的中小企業，除了通過金融機構貸款之外，正常的民間融資渠道很少。
二、中小企業融資困難的原因中小企業融資難的現象由來已久，從上世紀90年代起，隨著中小企業的蓬勃發展，全國各大金融機構紛紛採取相應措施，積極創新金融產品和服務方式，加大對中小企業的支持力度。
但是，一方面國家為中小企業籌措資金的數目迅速增長﹔另一方面各地中小企業融資難的呼聲不絕於耳。
那麼中小企業融資難，究竟難在哪兒？造成中小企業貸款難的原因有哪些呢？這主要源於金融機構對所承擔的貸款風險的顧慮。
國有商業銀行固定資產投資貸款審批權過於集中，使內部資金使用不夠靈活，再加上不良貸款比重較高，收貸難度加大，而國家在中小企業信用擔保體系方面目前還不健全，國家尚沒有建立相關的企業及業主檔案，使得金融機構無法對有不良行為的經營者進行有效防范，為降低風險，金融機構對貸款也就持有審慎態度。
另外，中小企業沒有民間融資渠道，在民間投資比較多的地區大多是中小企業採取民間集資的辦法來實現融資，他們完全是靠個人信用和高利息，由於沒有相關法規、政策來規范，這種作法無法形成規模，其風險可想而知。
三、解決中小企業融資難的對策我們不難看出，中小企業融資難的根本原因不僅僅在於目前國家金融機構提供的信貸總量有限，還在於信貸、融資的體制、機制及相關配套措施不夠完善。
建立健全中小企業信用制度和擔保機制，同時，在此基礎上，擴大中小企業的融資渠道，建立健全民間投資融資渠道，發展農村合作基金、中小企業發展基金等，是解決中小企業融資問題的關鍵。
（一）提高企業經營管理水平，樹立良好形象首先，中小企業必須樹立自身良好形象，規范自身的金融行為，同時及時將企業的生產、經營、財務狀況信息反饋給銀行，實現信息的暢通，建立一種相互信賴的合作關系。
其次，要規范財務管理，這一點尤為重要。
中小企業要贏得銀行的信任和支持，就必須提供准確、真實、有效的會計報表，如實反映企業的經營狀況，確保自身的各項經濟活動和財務收支的真實性和合法性。
再次，加大技術投入，提高管理水平，規范公司結構。
現在商業銀行紛紛將扶持高科技中小企業作為工作的重點，要想獲得貸款支持，就必須進行技術改造，增加產品的技術含量。
（二）加強信貸支持向銀行貸款是中小企業融資的主要途徑。
然而，由於種種原因，一直以來我國的商業銀行把國有大中型企業作為主要的服務對象，忽視了與中小企業之間的業務溝通和聯系。
近年來，隨著中小企業的迅猛發展，國家對中小企業的重視程度明顯提高，中國人民銀行先后頒布了《關於進一步改善中小企業金融服務的意見》和《關於加強和改進對中小企業金融服務的指導意見》。
各商業銀行也結合各自具體情況，制定出相應的辦法和措施，積極調整信貸結構，加強信貸管理，主動聯系、培育和扶植了一批有前途、有信用的中小企業客戶群。
（三）改革銀行體系首先，發展中小商業銀行。
發展中小商業銀行，目前可以有兩種形式，其一是設立中小商業銀行，充當中小企業專門的銀行。
中小商業銀行的建立主要是吸收企業法人為股東的股份制銀行，要依照商業銀行法，自我經營，自擔風險，並接受國家監管機構的監督。
其二是允許設立或改制為民營銀行。
這裡所說的民營銀行，是指由私人出資、控股經營的銀行。
有些資產質量較好，管理水平較高的城鄉信用社，也可以在改制過程中吸收民間資本改制為民營銀行。
其次，將國有銀行改造為銀行控股公司。
現行的一級法人制，影響了基層分支機構對中小企業融資的有效性。
可以將一些基層分支機構，特別是中小企業集中的發達地區，以地市為單位，設立銀行子公司，這樣可以提高小銀行融資的有效性。
再次，設立中小企業投資公司。
中小企業投資以民間出資為主，政府投入一定的資本金。
投資公司從銀行貸款取得營運資金后，可通過產權投資、貸款及貸款擔保的方式向中小企業注入資金。
第四，設立互助性的民間中介擔保機構。
現在中介擔保機構普遍存在規模小、政府干預多、經營效率差的情況，經營成功的不多。
比較普遍的看法是：今后可以放開對互助性民間擔保機構的管理，實現其形式上的多樣化，也可賦予中小企業投資公司開展擔保業務的權利，以解決擔保機構激勵與約束不對等的問題。
（四）改進與創新金融服務方式第一，增強對中小企業業主的信用評估與授信。
對一些經營狀況好、信用可靠的企業，授予一定時期內一定金額的信貸額度，企業在有效期與額度范圍內可以循環使用。
企業可以根據自己的營運情況分期用款，隨借隨還，企業借款十分方便，同時也節約了融資成本。
第二，開辦保本理財業務。
對資產負債表不好，但其中一個產品有銷路的中小企業，可以對其應收賬款做保本理財業務，或做其它類型的應收賬款融資業務。
比如票據貼現業務、封閉貸款等等。
票據貼現只需帶上相應的票據到銀行辦理有關手續即可，一般在3個營業日內就能辦妥，對於企業來說，這是“用明天的錢賺后天的錢”，這種融資方式值得中小企業廣泛、積極地採用。
第三，開辦典當融資。
典當是以實物為抵押，以實物所有權轉移的形式取得臨時性貸款的一種融資方式。
與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小，但典當也有銀行貸款所無法比擬的優勢。
例如，典當行不問貸款的用途，錢使用起來十分自由。
第四，融資租賃。
融資租賃在國外較為普遍，而我國目前這方面的業務量還很小。
融資租賃的方式對企業信用要求低，方式簡便快捷。
融資租賃的方式可以減輕由於設備改造帶來的資金周轉壓力，避免支付大量現金，而租金的支付可以在設備的使用壽命內分期攤付而不是一次性償還，使得企業不會因此產生資金周轉困難﹔同時也可以避免由於價格波動和通貨膨脹而增加企業的資本成本。
（五）構筑中小企業融資體系首先，發展企業金融服務公司。
企業金融服務公司在金融體系中的角色，是站在企業的角度去構造對其他金融機構的金融產品、服務質量的需求，而且這種需求的提出對其他金融機構的產品質量與服務的提高會形成一個很強的推動力。
發展此類公司最有效的途徑是設立合資金融服務公司。
其次，發展社區銀行，推動大型銀行信用評級模型應用，促進商業銀行對中小型企業貸款。
筆者認為，目前國內的城市商業銀行很有幾分社區銀行的味道，但似乎發展不理想，問題不少。
對於新設的社區銀行，還是建議以合資為好。
但是也不可將社區銀行視為惟一的手段，因為相對於大型銀行，社區銀行雖然解決了信息不對稱與規模經濟問題，但卻無法消除中小企業高風險的特性。
再次，發展以中小企業貸款和消費者信貸為主的獨立的財務公司。
中國現在已經有了幾十家財務公司，但一方面目前的財務公司都附屬於大的企業集團，主要是為集團內的成員企業服務﹔另一方面，與銀行相比，財務公司的規模極其微小，在企業金融方面的作用非常弱小。
我國十分需要發展獨立於企業集團的財務公司，為中小企業融資服務。
這類財務公司的市場前景非常廣闊。
（六）爭取基金資助進行融資國務院於1998年7月提出要建立以促進科技成果轉化，引導社會支持企業創新為主要目的的科技型中小企業技術創新基金。
1999年5月21日，科技部、財政部聯合制定了科技型中小企業技術創新基金的暫行規定，並於1999年6月25日正式啟動了科技型中小企業技術創新基金，它是一項專門用於科技型中小企業技術創新活動的政府專項基金。
科技型中小企業技術創新基金是一項政策性風險基金，它不以自身盈利為目的，在企業發展和融資過程中主要起一個引導作用。
該項基金重點支持技術含量較高、市場前景較好、風險較大、商業性資金尚不具備進入條件、最需要政府支持的科技型中小企業。
（七）加快多層次資本市場建設，尋求証券市場上市融資証券市場是企業獲得發展所需資金的一重要途徑。
然而，對於絕大多數的中小企業來說，傳統的証券市場門檻實在太高。
我國的資本市場雖有十多年的歷史，但目前還是結構單一，流動性差，信息披露制度不健全，市場資源基本上被國有大企業所壟斷。
加快資本市場的建設，改革主板市場，放開創業市場，完善多層次的資本市場是大勢所趨。
建設多層次的資本市場有助於更好地滿足投融資主體多樣化的需求，特別是有利於從根本上解決中小企業發展和融資難的問題。
這樣，我國的中小企業就可以在資本市場尋求上市融資來擴大企業的資金，解決融資難的問題。
隨著我國二板市場的正式啟動，必將有越來越多的中小企業從証券市場獲得大量的資金支持

財務碩士分4類

財務碩士（ Master of Finance）一般都以面授課為主，內容針對商業管理中的財務管理範疇，並作深入探討與學習。

會計財務大不同
廣 告




不少人誤以為會計（ Accountancy）與財務（ Finance）是大同小異的學科，其實兩者截然不同。會計是有關企業資本、資產及負債狀變動的報告、分析與審計﹔財務則是有關企業資金運用的分析與管理。

財務碩士課程大概可細分為 4類﹕

1）一般的財務碩士

課程多以教授財務基礎理論為主，學員可學到一般的財務管理知識。

2）企業財務碩士（ Master of Corporate Finance）

課程內容以企業財務風險管理及財務工程為主，透過各種財務工具，為企業安排融資、投資及分擔財務風險。

3）會計與財務碩士（ Master of Accounting and Finance）

課程融合會計與財務兩大範疇，學員可同時認識會計及財務的理論與實務。

4）為 CFA而設的財務碩士

部分財務碩士課程，專攻財務分析及投資，幫助學員準備特許財務分析師（ CFA, Chartered Financial Analyst）的考試。

總括來說，財務碩士課程都是為有金融財務背景知識的人士而設。財經界行頭狹窄，入職不容易，行外人若想藉進修財務碩士課程入行，相信機會不大。筆者奉勸有志進修財務碩士的行外人，報讀前宜三思，因為這類課程非常專門，很難應用於其他行業，若畢業後不能入職，便白白浪費金錢和時間。

漫談管理﹕信人勿疑 疑人勿用

員工萌生去意，其中原因可能是受不了上司的不合理對待，導致工作缺乏熱誠、對公司欠缺歸屬感。事實上，某些管理人凡事好管，常逼迫員工，不理會
他們「死活」（感受）。總之，不是左管右理，便是要求員工照辦煮碗，依足其規矩……試問這種管理手法，又怎能激發員工盡心盡力為公司呢﹖

知人善任增歸屬感

俗語說﹕「太陽底下無新事，各人頭上一片天。」又說﹕「若要人似我，除非兩個我。」這兩句話充分道出了人的「獨特性」。所謂「信人勿疑，疑人勿用」，既任用人，便要信任人﹔不然，倒不如不用。

因此，不論老闆或管理人，要令員工投入工作，除要懂得請人、知人、用人和留人外，還應設法讓員工發揮所長，為公司效力。這涉及「如何找合適的人做合適的事」，以及「賦予其適當權力」完成任務。

授權賦權有分別

以上所述，管理學稱之為「授權」（ delegation）或「賦權」（ empowerment）。兩者有何不同﹖所謂「授權」，是指工作先由管理人策劃、安排，然後分派給員工，賦予他們在某權力範疇內調動資源，以便執行任務﹔管理人則在旁監察，確保工作進展。而「賦權」則與之有別，管理人在策劃工作時，先諮詢員工的意見，與其協定權力範圍，然後便「放手」讓員工自行決定工作細節.

中國廠商重視品質

中國廠商視品質及創新為策略重點,低成本則排第四位。調查報告顯示七成三的中國廠商將高品質視為市場的首要策略﹔
而美國只有七成的廠商將高質素放在首位，略低於中國。
　　僅次於高品質，美國廠商將服務及支援放在第二位，佔五成三，而中國廠商則將創新排於第二位，佔五成四。均富會計師行合夥人兼中國業務主管袁國強表示﹕「調查結果反映中國廠商並非只滿足於低成本的優勢，正積極提升本身的競爭力。」

　　中國廠商以營業額投資作資本設備的百分率中位數是二成，較美國廠商以中位數字百分之三的投資為高。袁國強指出﹕「中國廠商投資在儀器及額外資本設備的速度，遠比美國的廠商為快。其實觀乎近年中國工廠自動化的趨勢，中國廠房出現較多新儀器的現象並不令人驚訝。」

　　另一方面，中國廠商以營業額投資在資訊科技的百分率比較中，中位數字是百分之五，美國廠商則只有百分之一點四。

　　在員工訓練方面，超過一半（佔五成三）中國廠商會為員工提供每星期超過二十小時的培訓，相比於美國只有三成半的廠商為員工提供此規模的培訓來說，已是較為優勝。

　　在工資方面，受訪中國廠商給予每月九百四十四元（超時工作除外）的工資，比美國廠商所給予每月一萬六千八百元的工資相比，確實有很大的差別

Jack Welch 學習篇：致勝關鍵

學習1待人坦誠
說話向來直言不諱的威爾許，一向力陳應坦誠待人。從小到大，我們學習怎麼待人處世，並儘量避免衝突，而坦白地直話直說，似乎不怎麼令人歡迎。然而威爾許認為，不坦誠只是粉飾太平的作為，將造成「官僚作風、層層報告、明爭暗鬥、虛情假意」。

當初剛當上總裁的威爾許，應邀在奇異公司內部一個菁英份子和高階主管組成的社團演講。他走上講台就說：「謝謝你們邀請我來演講。我希望坦誠，所以一開始，我必須告訴大家，我對這個社團抱持很深的保留態度，在你們的作為中，我看不到任何價值。」威爾許的坦誠讓現場鴉雀無聲，氣壓低到谷底，然而後來這個社團轉變為奇異社區志工大軍，真正發揮作用，跳脫純屬管理階層聯誼的格局。

學習2 培養人才
「員工第一，策略第二」是威爾許的經營信念。他極重視培養人才，更了解把對的人放在對的位置上的重要性。

奇異公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達五十二英畝的克羅頓維爾教育訓練中心，威爾許投下重金，整修大型階梯教室、興建直昇機升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍，並聘請密西根大學管理系的教授改革課程內容，打造世界級的教育訓練中心。此外，威爾許常觀察員工的個性和特質，讓他們適才適所，發揮所長。

對威爾許來說，「與其召開一堆令人麻木的策略會議，或是巡視廠房，炫耀新的機器設備，還不如把每一天投入人才養成。」他把自己當成園丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團隊。

學習3 身懷膽識
一個成功的領導人往往是大開大闔，面對抉擇的時候，能夠當機立斷，勇於做出「是」或「非」的困難決定。猶疑不決的個性會讓人裹足不前，老在原地打轉，威爾許把這種優柔寡斷的人叫做「拖泥帶水型主管」。而這些形容絕對不適用於威爾許！

威爾許對於想做的事總是大刀闊斧地果斷執行，無論是引發爭議的大裁員、關廠，還是處理掉他所認為的非核心事業，例如奇異公司的中央空調事業單位，或是瓊斯（指定威爾許為接班人的前奇異公司總裁）任內花大錢併購且利潤豐厚的猶他國際公司。威爾許曾表示：「我對自己的行動從不感到後悔，不過卻常懊悔自己的行動不夠快速。」而奇異公司大幅成長的獲利表現，正是威爾許過人膽識的最佳體現。

學習4 勇於變革
威爾許喜歡創新，喜歡改革，喜歡讓企業變得更好。沒有變革，企業就是維持現狀，原地踏步，而當大環境不斷變遷時，不變的企業只有衰退。威爾許曾說：「不要害怕改變。在你必須變之前就要改變。」（Don’t be afraid of change. Change before you have to.）

威爾許從不害怕改變。他為奇異公司立下了不是第一就必須是第二的策略。所有奇異旗下的事業單位，若不能在限期內達到該領域數一數二的地位，那麼就只有被關閉或出售一途。對公司和員工來說，這是長期且巨大的改造和變革。然而公司內每個單位都在各領域領先群倫的結果就是，奇異在全球就數一數二。即使威爾許已經退休了，《金融時報》2005年全球市值五百大企業排行榜中，奇異公司連續第二年蟬連榜首。
學習5 不怕犯錯
威爾許堪稱冒險犯難者的化身，而他也從不避談自己的失敗。

有一次，一個聽眾問威爾許：「一個年輕的小主管應該要謹慎小心，還是大膽進取呢？」威爾許回答：「永遠選擇大膽地冒險犯難，承擔風險和改變，進入競技場並享受它！我以前炸掉了一個工廠，還不是存活得好好的。」

威爾許自承，炸掉工廠並非他職場生涯中唯一犯下的錯，他曾經收購和奇異文化嚴重格格不入的投資銀行吉德皮巴迪（Kidder Peabody），也用錯許多人，身為年輕經理人時，他選對人的機率只有50％，三十年後，進步到約80％。

最重要的是，從錯誤中學到教訓，同時鼓舞冒險犯難和學習的精神。主管應敦促部屬嘗試新事物，但是切忌在部屬失敗時，狠狠地指責他們，而應以討論的方式，讓大家都學到經驗，並學習如何在別人跌倒的時候，扶他們一把。

學習6 熱情工作
熱情工作的人，會發自內心深處對工作產生真正熱忱。

威爾許將員工分為A、B、C三個等級，而A級員工最大的特點就是熱情。當然，屬於A級員工的威爾許熱情洋溢，即使在餐廳內用餐，也會想到如何讓奇異公司的所有策略性事業單位，清楚地認識他為公司設定的願景。他從對工作的熱情出發，就會自我砥礪，而且生產力旺盛，績效亮眼，熱愛學習和成長，同時能感染周遭環境，激勵同事、下屬和朋友。工作對擁有熱情的人來說，充滿樂趣。

學習7 悠遊職場
許多人在職場中四處碰壁，不知道到哪兒找適合自己的工作；想要升遷卻時常未能如願；希望遇見伯樂，卻總是在不適任的主管轄下痛不欲生；努力平衡工作和生活的天秤，仍然心力交瘁，兩邊都搞砸。

威爾許在《致勝》（Winning）一書中，用他坦誠的態度，直接告訴你職場的真相、主管的想法，以及種種問題的解決之道。他不會用勵志的方式營造美好的假象，而是告訴你實話，教你怎麼做。

想找到合適的工作就得忍受令人厭煩、耗時費力、來回反覆的過程，就是必須嘗試。即使找到自己喜歡的工作，仍然必須有所取捨。在適合的工作上想要升遷？沒有捷徑，你要有某些運氣，擴大工作視野，並拿出好成績。至於面對不適任的主管，除了離職，就是繼續忍耐直到得救。而你想平衡的工作和生活，事實是，再寬容的主管也相信，工作和生活平衡是你自己該解決的問題。因此你自己得決定，要留下什麼，放掉什麼。

BenQ李焜耀－用決策力說服企業

內化說服∕讓家人也認同
創新與喜愛大自然都是明基企業文化的一部分，而健走活動的意義，在於將企業文化一點一滴地傳達。

明基集團的人力資源處之下設有cultural team（文化部），透過社團、讀書會、運動會、藝文活動、公司內部刊物、佈告欄、網路和媒體等形式，使企業文化由上到下，深入員工的內心。這種潛移默化的方式很是高明。

不過Q DAY活動要達到的目標不止如此，李焜耀希望員工的眷屬也能認同明基。

李焜耀認為，取得家人的瞭解和諒解，員工才能全力投入工作，公司營運才會蒸蒸日上，「所以Q DAY很重要，要帶家人來看看，你的老闆和同事是怎樣的人、公司的文化和氣氛是什麼樣子，要讓他們有參與感。」

明基每年也會安排一天，員工可以帶子女來上班，讓孩子認識父母的工作。

平日的經營使家人也認同自己工作的公司，遇到得加班的時候，家人就較能配合。李焜耀建議，假日不得已必須加班的話，要請另一半諒解，有時候可以帶另一半一起去，「讓他看看這麼多人和我一起加班。」

直接說服∕剖析政策核心
BenQ這個品牌已經舉世聞名，其實不過3年的歷史。2001年底，在蘇州的記者會上，李焜耀正式宣佈自創BenQ品牌，脫離acer大家族。

個性急，習慣有話直講的李焜耀，當初就是以直接明瞭地剖析，說服施振榮與明基的員工，成功地單飛。李焜耀指出，明基離開acer這棵大樹的庇蔭，是一大冒險，然而對老闆來說，再怎麼冒險也不能動搖根本，因此他評估過最壞的狀況，找出風險所在、明基獨立後將面對哪些不利的情況，並分析發生狀況時該如何因應、有哪些資源可以利用、公司在危機下能夠支撐多久等問題，明白地告訴老闆和同事。「在不動搖根本的情況下，就能大膽去做。」李焜耀說。

集體說服∕對的事情一起做
運用集體的說服力，則是李焜耀採用的另一個方法。

現在大家都說李焜耀「發現蘇州」，帶動蘇州到上海的電子產業聚落成形。明基1993年到蘇州設廠時，是當地唯一一家台灣企業，那裡的高速公路尚未開發，開車到上海就要兩個半小時，運送產品到港口則需要3～4個鐘頭的車程，李焜耀當時的決定，也被認為是一次大冒險。

「對的事情其實都很明顯。」行動派的李焜耀直接帶同仁到現場去看。「然後我們回來一起去說服更多的人。」一向喜歡直接溝通的李焜耀帶著幹部一起當說客，讓對的事情可以順利地進行。

無論對上或對下，李焜耀都鼓勵坦白溝通，但是他也提醒：和不同的人要用不同的方式溝通，講道理之外，也要順著對方的思路尋找一條彼此可以妥協的路。

10大應變能力

1. 接受工作的變動性：要接受並適應動態的工作環境，隨時準備重新開始。

2. 提升自己的可僱用性：就是要隨時進修、終身學習。成之約認為符合市場需求的就業技能分為兩種，一是可隨勞工轉移的技能，另一種是企業需求的特定技能，這些技能透過教育訓練都能提升工作者的職業能力。

3. 找到真正熱愛的工作：這樣才能終身奉獻，即使工資低、工時長也不以為苦。

4. 建立個人品牌：在工作不確定的年代，建立自己的名聲和口碑，把自己推銷出去，才能永遠維持自己的可僱用性。

5. 人脈：熟識的名字產生神奇的作用，尤其在知識爆炸的時代，介紹信是方便的過濾器，幫助你在眾多應徵者中脫穎而出。

6. 溝通能力：由於每份工作的老闆都不同，具有圓融的溝通能力，能讓你馬上清楚自己該做什麼、能做什麼、可以對工作做怎樣的發揮。

7. 團隊合作能力：因應工作的變動性，每次合作的夥伴可能有所不同，這時，團隊合作的能力可以幫助你快速進入狀況、跟不同夥伴合作無間。

8. 財務規劃能力：由於工作的不確定性，收入時多時少，得儘早做財務規劃及退休準備。

9. 時間管理：幫助你更有效率地完成每份工作。

10. 有效應付新科技：新科技能夠幫助你掌握每個新訊息、不漏接任何工作機會，更有效地運用時間和體力。

品牌年輕化－化妝品業

永遠的18歲
你是不是瞞著大家偷偷戀愛了啊？」這是新上市保養品的廣告詞，明顯地以年輕人為對象，訴求的重點就是「即使熬夜到凌晨3：00，隔天也能『ㄍㄧㄥ』出墜入情網般的好臉色。」

像這樣情境式的廣告其實並不稀奇，但如果你知道它是資生堂針對年輕人所推出的產品，大概也會訝異連化妝品業中的老牌子，也無法自外於這股年輕化的趨勢。

香水年輕化 粉紅色基調
香水年輕化最明顯的例子是 Lacoste，這個從前被認為是中年人專屬的休閒品牌，自2000年開始，全球形象大轉變，不只是香水，連衣服、鞋子的設計也年輕化。而最近強打的Lacoste香水，就是以年輕少女最喜愛的粉紅色作為基調，廣告的內容也以夢幻美少女為主角，營造出如夢似真的幻覺。

還有另一個知名香水品牌Hugo Boss，之前一直以高階白領為主要訴求，後來發展的副牌Hugo，就改走較年輕路線。

彩妝年輕化 視覺系養成術
在彩妝方面，第一家引進台灣的日商化妝品公司──50年歷史的老牌子資生堂，自從10年前引進PN叛逆彩妝系列，成功地從媽媽族群打入都會上班女郎之後，資生堂也就更信心滿滿地，針對年輕人推出各種不同的化妝品系列。

「要走入年輕市場，一定要先靠彩妝！」資生堂行銷部形象傳播課課長顧俊華說。因為彩妝的忠誠度最低，只要專櫃一推出很炫的商品，就能馬上吸引消費者的目光。如此就能從彩妝品、卸妝品、保養品，一步步養成她們對品牌的忠誠度。

廣告年輕化 玉女明星代言
另一方面，砸入百萬、甚至千萬的廣告預算，邀請知名女星代言，在各大媒體強力播送年輕、美麗的臉龐，也是成功扭轉形象的方式之一。例如PN彩妝甫上市時，就找了李嘉欣、陳慧琳等玉女明星來代言，展現出時尚、自信、擺脫傳統的新女性形象。

同樣也急著年輕化的另一個品牌蘭蔻，不但將使用多年的玫瑰花標誌，改成手寫的Lancome，更找了17歲的模特兒來扭轉品牌日益老化的現象，並推出年輕女孩最喜歡的唇蜜，來作為年輕化的第一步。

品牌年輕化－時尚業

策略年輕化 發展副品牌
設計師Roberto Cavalli一向以華麗風格著稱，他選擇用奢華來實踐人生哲學。「對於熟知Roberto Cavalli的人來說，設計中極為合身與帶有裸露線條的剪裁，似乎已成為品牌中不可或缺的必要元素。」時尚專家廖秀哖如此報導。

而最近才在台灣上市的副牌Just Cavalli，則多了一股年輕的叛逆氣息與龐克風。豹紋、斑馬紋、繁華絢麗的花卉，再加上年輕的牛仔布料和彩色玻璃手飾，十足地展現了拉攏年輕人的企圖心。

這當然和卡瓦利刻意區隔「成熟」（Roberto Cavalli）與「年輕」（Just Cavalli）兩個品牌的市場有絕大的關係。「狂野」向來是Roberto Cavalli在流行界闖蕩最愛採用的設計精神，不但大量利用叢林肉食野生動物如老虎、獅子等素材，不羈狂放的性感形象，更是這位設計師所熱衷包裝的。

「他的作品是真的用照相製版，把動物皮草的紋理印在衣服的質料上，隨便一件牛仔褲都是非常貴的！」曾跑過時尚新聞多年的《雅砌》建築雜誌記者王詩婷說。

消費年輕化 價格平易近人
這股品牌年輕化的趨勢其實早在幾年前就大行其道，一線的國際大牌不是在設計上力求年輕化，就是另創副牌來吸引年輕人的目光，例如美國知名品牌Donna Karan很早就開始發展副牌DKNY，用價格及設計來吸引年輕人的目光。這個年輕化的消費趨勢，已悄悄躍上檯面，成為銷售的主力。

以Cavalli為例，不但舉辦各種時裝秀和party來抓住年輕族群，在歐元持續上漲之際，還調降價格，讓年輕人也消費得起。

商品年輕化 設計鮮明活潑
此外，許多歷史悠久的名牌老店也紛紛換起新裝，從品牌代言人、設計師到成品內容，無一不在視覺及設計上力求輕快活潑。其中最廣為大家熟知的英國百年品牌BURBERRY，就是藉由年輕化來鹹魚翻身，成為最近幾年來年輕人競相追逐的時尚品牌。其他老牌精品也開始蠢蠢欲動，從Sonial Rykiel、DAKS、Bally、Dior等知名品牌，都有積極與年輕接軌的傾向。

向來作為流行指標的香港JOYCE精品集團，近幾年來旗下所代理的各家名牌為了增加年輕消費族群，也紛紛發展出符合年輕人本身年齡、又不失個人品味的設計。以Mac by Mac Jacobs為例，其色彩鮮明活潑的品牌特色，即是表現JOYCE經營年輕化品牌的最佳範例。

品牌年輕化 降低人員年齡
台灣JOYCE行銷部表示，與其說是品牌年輕化，不如說是為了讓品牌能夠永續經營，排除年齡的因素，使不同年齡層的消費者在穿著上更趨向活潑化。而在各家品牌皆欲將年輕族群納入消費主力的一部分時，品牌內部的工作人員年齡勢必也隨之降低，除了傳達創新的觀念及創意外，也希望讓年輕的消費者能夠接受設計師的創意。

趨勢年輕化 展現個人風格
日前在電視「流行追蹤」時尚節目中接受主持人林志玲專訪、甫上任不久的YSL Rive Gauchi的創意總監Stefano Pilati，本身就是一位相當年輕的時尚設計師，他表示，品牌年輕化不僅是未來的趨勢，也是自然的趨勢。因為時下的年輕人每天都浸淫在時尚的各類資訊當中，像海綿一樣大量吸收，自然而然會成為時尚的主角。

的確，時尚精品正逐漸跨出屬於頂級客戶的專寵，成為許多年輕人恣意打扮又不失個人品味的最佳選擇。走在台北街頭，許多年輕人還是一身休閒打扮，但是仔細一瞧，他們所選擇的品牌可能是一件DIESEL牛仔褲搭配一雙TOD’S的豆豆休閒鞋，肩上隨意掛著PRADA或是COACH的皮包，十足展現時髦又年輕的個人風格。

如此看來，年輕，除了是Just Cavalli的利基市場，更將成為時尚業的大勢所趨。

內地行業歡樂愁

人民幣升值，國內各行業將是幾家歡樂幾家愁。該機構三位分析師對大公報記者表示，人民幣升值將對外匯收入佔主要地位和持有大量外幣資產的上市公司因匯兌損益造成負面影響，而有利於以進口為主和持有外幣負債的上市公司。

紡織業：利潤率下降

分析師潘敘指出，從行業來看，首先對紡織行業的負面影響不容忽視。由於中國紡織服裝業長期以來對出口依存度較高，且以價格為競爭手段，因此會面臨收入下降的衝擊。人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝行業的全面受損程度，即行業利潤率下降3.19%、2.27%和6.18%。服裝行業因出口依存度最高，受損最大。

農業：競爭力減弱

他認為，農業也是受影響較大的一個行業。如上市公司中的國投中魯、好當家、新中基等。國投中魯主營業務為濃縮蘋果汁，絕大產品出口。升值後，將可能對上述公司的利潤率產生影響。此外，國外農產品的競爭力將加強，農產品進口增加，將對中國的農業企業產生一定的衝擊。

造紙業：總體有利

對造紙行業的影響主要有兩個方面：一是對行業成本的影響，將降低原材料和設備的進口成本。二是對國內紙製品市場的影響，升值後進口產品人民幣價格下降，將會影響國內的紙品市場，這對國內市場產生不利影響。但是對在反傾銷保護期內的新聞紙、銅版紙和箱板紙價格和中低檔產品影響較小。總體來說，升值對造紙行業將是有利的。

汽車業：外銷受影響

對於汽車行業，分析師仇華指出，將使進口汽車及零部件價格進一步下調，進而帶動國內汽車價格的下跌，同時，由於以人民幣計價的原油價格下降可能帶動燃油價格同時下調，降低汽車部分費用，最終有望推動中國汽車銷售增加。但升值也將提高中國出口汽車在國外的銷售價格，影響中國汽車走向世界的進程。

進口方面，升值將導致進口汽車及零部件價格的下降，帶動其增長速度再次提升，以及國內汽車價格的再次下調，從而壓縮中國汽車相關企業的盈利空間。

航空業：獲益較大

航空業將是獲益較大的一個行業。目前內地的航空公司債務多以外幣浮息貸款為主。升值後，以外幣計價的債務折算成人民幣將出現下降，有望為航空公司帶來匯兌收益，有利於國內主要航空公司短期內業績提升。同時國際原油價格一直居高不下，而由於航空燃料油成本佔航空公司總成本的三成左右，使得航空公司承受著航空油料成本增長的壓力。升值後，航空燃油價的下降也將直接降低企業運營成本。

鋼鐵業：價格走低

對於鋼鐵行業，分析師范國和指出，將降低企業原料成本壓力，增加國內鋼鐵供給資源，帶動鋼價走低。單從鋼鐵行業本身考慮，升值將從進口、出口兩個渠道影響內地鋼材產品的走勢，其一，國內大量依賴的進口鐵礦石、廢鋼人民幣計價價格將有所下降，減緩成本支撐下的高鋼價；其二，人民幣升值，外國鋼材價格競爭力增強，對中國出口增加，同時，國內鋼材出口減少，回流國內，從而增加國內鋼材供給資源，對國內鋼價形成考驗。

未來中國第一產業風力發電

隨著國際石油緊缺狀況的影響和中國能源資源約束日益突出，中國能源之困已成為影響中國工業化可持續發展的桎梏，大力發展可再生能源和新能源，已擺上了中國經濟發展的戰略位置。

據專家估計，地球上的風能資源約為每年二百萬億千瓦時，目前已被開發的只是微不足道的一部分。僅百分之一的地面風力，就能滿足全世界對能量的需求。風力發電作為中國能源產業的後起之秀，近年來在內地得到了社會越來越廣泛的關注和重視。

風電建設漸入高潮

上世紀八十年代以來，世界風電裝機容量迅猛增長，百分之十三的年增長率使風力發電成為世界上增長最快的能源之一。目前，美國有一點七萬台風機在運轉，預計二○五○年風力發電將佔美國發電總量的百分之十。日本發電量的百分之七來自風力發電。歐洲風力發電近年來也進展神速，裝機容量已近四千兆瓦。作為一種自然資源，風電同樣受到發展中國家的重視。

中國幅員遼闊，風能資源豐富，發展風電具有得天獨厚的條件。因此，在中國的西部地區，如新疆、內蒙古、西藏、青海、甘肅等地，風力發電已經成為能源發展的首選項目。在新疆、內蒙古、河北等地，大規模的風力發電站已建成使用。在沿海地區，風力發電同樣得到發展。在廣東汕頭市的南澳島，由於充分利用了海洋風這一優越的自然資源，年風力發電量已超過一億千瓦時以上。

進入二○○五年，一場前所未有的風電建設大潮在內地掀起。在廣東珠海、浙江寧波、內蒙古自治區呼倫貝爾、河南省澠池縣、江蘇南通市等地，一批風力發電廠正在開工建設。最為引人關注的風電項目則是全國最大、總投資達八十億元的一百萬千瓦風力發電工程，五月底在被稱為「世界風庫」的甘肅省安西縣正式啟動。專家認為，安西風力發電工程的建設為對中國開發新型清潔能源和緩解東西部地區電力緊張起到很大作用。

國家發展和改革委員會能源局局長徐錠明指出，目前中國已裝備風力發電機一千三百多台，建成四十三個風電廠，風電裝機容量為七十六萬千瓦。但目前仍處在風電建設的初期階段，風電事業受到風機製造水平較低、科技人才不足和政策措施跟不上等三大因素制約。為改變這種落後狀況，滿足日益增長的能源需求，今後幾年，全國要搞幾次風電建設大戰役，徹底提升風電工業水平，使風電從目前的「游擊隊」水平變成「正規軍」水平，讓風能利用遍布全國城鄉。

政府打造風電藍圖

過去，受技術的限制和風能含能密度太小，風向變幻不定，風力大小無常的影響，風力發電在一定程度上受到制約。現在，隨著科技進步，新型風輪能夠隨著風向的變幻和風力的大小隨意輕快地旋轉，在風速較大或較小的情況下都能正常工作，而且它的運行和控制完全實現了自動化。幾百個傳感器可以做到及時收集風速、風力、風向等信息，經電腦處理、調整，使風輪機在最佳的狀態下運行。

風輪機的大型化和高效化，使得風力發電的成本在不斷下降。目前，風電價格已可與石油、煤、天然氣發電和核電的價格相競爭，進而還將能與水電價格一比高低。此外，國家在稅收等方面也給予風電企業適當照顧和優惠，使風電上網電價不斷下降。

按照發改委能源局的計劃，到二○一○年，中國風電裝機容量將達到四百萬千瓦，大型風電廠基本立足於中國製造的裝備，風電上網電價進一步降低，使風力發電基本能與常規電力相競爭。同時，研究制訂促進風電發展的法規和政策，使可再生能源配額制等市場保障政策和具體措施落實到位。到二○二○年，全國風電裝機容量達到二千萬千瓦，在風能資源豐富的地區建成若干個百萬千瓦級風電基地，使風電在局部地區電力供應中達到較高比例。

有數字表明，中國的一次性能源是「多煤少油缺氣」。從目前公布的數據看，中國的煤炭儲量佔世界的百分之十一點六，居世界第三位，但人均僅為世界平均值的百分之五十五；石油佔世界的百分之二點六，人均僅為世界平均值的百分之十一；天然氣佔世界的百分之一左右，人均僅為世界平均值的百分之四點三。顯而易見，作為能源消耗大國，煤、油、氣能源短缺是不可改變的現實。

能源建設首選產業

從這種現實出發，能源短缺之憂已成為影響中國可持續發展的重大問題。因此，發展再生能源成為當務之急。在各種可再生能源之中，風力發電技術在中國較為成熟，也具備了規模商業化應用的條件，因此，發展風力發電較其他可再生能源發展具有一定優勢，加快發展風電產業當成為發展能源建設的首選。在今年五月的福州「兩岸科教創新論壇」上，中國科學院院士何祚庥為解決困擾中國經濟的能源短缺問題，提出中國應大力發展風力發電，並斷言：風力發電（包括風機及電能）將成為未來中國的第一產業。

據測算，二○○三年中國能源消費總量為十六點七八億噸標準煤，其中有百分之五十四用於發電，以該比例計算，如果二○二○年的電力需求是十一億多千瓦，則能源需求將至少是四十億噸標準煤。以中國已探明可利用的煤炭儲量一千一百四十五億噸計，二○二○年後僅能再維持三十年。同樣，石油資源嚴重不足，預計今年將進口至少一點二億噸原油。雖然大力發展水電資源是當前努力的方向，但也許最終仍將受到資源的制約。

風電資源則無此限制。據初步探明，中國風電資源在陸上約為二點五三億千瓦、沿海約為七點五億千瓦，這還僅限於十米低空範圍內的風能，如果擴展到五十至六十米以上高空，將至少再擴展一倍。如此廣闊的資源、低廉的成本，加上正確的能源領域科學發展觀，具有戰略地位的風力發電將大有可為。

二十一世紀是高效、潔淨和安全利用新能源的時代，風能作為綠色再生能源，無疑將成為未來能源家族最主要的角色，世界如此，中國亦如此。

手電與固網自由轉換

英國電信公司日前在倫敦向外界展示了世界上第一個使手機和固網電話自由轉換的系統。該系統只使用一個話機，用戶在戶外撥打或接聽電話，其功能如同手機一樣。當用戶回到家中，它便自動轉接到固定電話線上，收費當然也以固網電話為準。

英國電信公司的發言人介紹說，該系統之所以能實現手機和固網電話的自由轉換，是因為話機採用了藍牙無線接口。這種接口可以同安裝在用戶家中的寬帶網絡實現對接，與固網電話網相連；如果用戶在裝有同樣系統的朋友家中做客，也可以通過系統將手機轉換到自己的固網電話上。而這種新系統的最大好處就是節省用戶的電話費，即便不在家中打電話，也可以享受固網電話的收費標準。

發言人指出，由於藍牙信號相對較弱，如果用戶的住所面積很大，手機就無法與固網電話網連接，話費單可能也要比預期的高。英國電信公司首先將在四百個家庭中試用該系統，預計到今年九月在英國全國推廣。

據悉，英國ORANGE移動電話公司也正在和法國電信公司開發類似系統，預計今年底推出產品，其產品還添加了視像電話的功能。

水解酒精代替石油

小學生也知道「能源危機」這回事，石油、煤炭、天然氣等等，總有一天會用完。至於核動力、太陽能電池以及風力、潮汐發電等新能源，只能提供動力，不能提供有機化工原料。

液體燃料在可預見的將來是不能取代的，很難想像世界上目前廣泛使用液體燃料的大量汽車、拖拉機會在短期內均用電動車輛代替，也不可能想像不久的將來會出現電動的大型客機。然而，物質適合代替石油作為目前廣泛應用的有機化工原料呢？目前切實可行的代用品是乙醇和乙醇汽油。

水解酒精與乙醇汽油

乙醇俗稱酒精，它以玉米、小麥、薯類、糖蜜等為原料，經發醇、蒸餾而製成。所謂車用乙醇汽油，就是把變性燃料乙醇和汽油以一定比例混配形成燃料。它能有效降低汽車尾氣污染，又能減少汽油消耗。

中國在一九九九年開始生產乙醇汽油，並率先在吉林進行推廣試點。去年二月，國家發改委等八部委聯合發布了《車用乙醇汽油擴大試點方案》，把試點範圍擴大到九個省。目前，車用乙醇汽油的推廣在中國已呈燎原之勢，其中在吉林省車覆蓋率已接近九成，在遼寧、黑龍江和河南市場覆蓋率也平均達到八成以上。

在當前油價高漲的情況下，專家預測，兩到三年內，中國車用乙醇汽油將佔到市場份額的百分之二十五至三十。現在每消耗一噸乙醇，國家將省下五千二百六十三美元。

其實，純酒精代替汽油作為汽車燃料也不是新發現。早在第二次世界大戰期間有些國家因汽油供應緊張即改用酒精駕駛汽車，數十年前高性能的賽車也採用百分之百的酒精作為燃料。

而水解酒精與酒精最大的不同之處在於原料的差異。酒精的主要原料是糧食。專家測算，目前中國汽油消費在四千萬噸，若全部推廣使用乙醇汽油，則需要生產四百萬噸乙醇，折合成糧食，大約需要一千三百多萬噸糧食。水解酒精是利用可再生的植物纖維作原料，如木材加工廠的鋸末、刨花，造紙廠排出的碎片纖維廢渣，以及各種禾草、秫秸、果皮等製作而成。地球上的石油資源總有耗盡的時候，而糧食受產量所限，又屬於戰略物資，因此，水解酒精將比乙醇汽油更有可能成為石油的最佳代用品。

用植物纖維生產酒精

中國早在上世紀五十年代就開始了新能源的探索，利用亞硫酸鹽製漿廢液生產酒精、黏合劑及飼料酵母，成功地揭開了應用植物纖維生產酒精的奧秘，為推進乙醇汽油的發展提供了前景。一九六六年黑龍江省南岔木材水解廠建成水解車間投產，用鋸末為原料，年產酒精四千噸。北京輕工業設計院王義鏞是這個項目的負責人。

王義鏞稱，只有糧食、食糖生產過剩的國家，才能將大量的以糧食和食糖作為原料生產的酒精用作液體燃料。即使像美國和巴西那樣，糧食或食糖極其豐富的國家，目前也開始十分重視利用纖維原料生產酒精的工作。美國達爾特摩斯學院（Dartmouth　College）曾研究出一種很有希望的植物纖維連續水解過程，用稀硫酸在高溫高壓下水解木材，轉化百分之五十的木材纖維素為單糖，得到百分之七至八的單糖溶液。這個過程後來就成為生產酒精的重要途徑。

水解酒精的原料為植物纖維，它的原料來源比木材加工廠的原料要廣泛得多，也不像造紙廠對原料要求得那樣嚴格。一些不適合製材或造紙的原料，如林區枝椏材，木材加工廠的鋸末、刨花、造紙廠備料及篩選排出的碎片及纖維廢渣，以及各種禾草、秫秸、種子皮、果殼等，只要是其中含有較多的纖維素就可以用作水解酒精的原料，在這方面途徑很多，來源廣闊。

能源培育場就地取材

王義鏞早年畢業於燕京大學，他在研究中發現，森林採伐時一般均有大量的廢材以樹枝、樹樁的形式留在森林中，其數量根據採伐的方式不同約佔總採伐量的一成五到四成。把這一部分不適合製材的廢料取出進行水解將為國家提供大量的液體燃料。如能把上述廢料很好地收集利用，作為原料生產酒精，將為國家提供大量化工原料及液體燃料。

不過，如果以目前石油生產及液體燃料消耗的規模生產酒精，僅依靠現有的植物纖維廢料顯然是不足的，為此，王義鏞提出，必須建立水解原料基地──能源培育場。他認為，能源培育場的概念和植樹造林不同，它只著眼於生物量的收穫，而對木材的材徑尺寸並無要求，樹苗和大樹一樣能夠很好地用作原料。所以能源培育場著重於在盡可能小的地方，盡快生長出盡可能多的纖維物質。傳統的林場樹木的間距大約每株二到五米，即每株樹木約佔地五到十平方米的土地，以便在樹木長成時，仍有足夠的地位接受充足的陽光。

能源培育場並不像普通用於製材或造紙的森林培育那樣重視樹木本身的材徑規格，而只著重生物量的獲取，因此應盡量有效地利用土地和陽光，一平方米土地上種植的樹木愈多，一平方米內能接受太陽能也愈多，經太陽能轉化、貯存、收穫的生物量也愈多。因此能源培育場培育的樹木應密集種植，而採伐周期大約僅為一年。所用的樹種應當是那些長得很快，而在收割後可以由樹樁發芽再生，不用重新種植的樹種。桉木、石梓木、銀合歡等都有這種特性。北方的柳木、楊木也具有這種特點，都適合作為能源培育的材種。

王義鏞表示，建一個年產一萬噸無水酒精的水解廠大約需要四千公頃能源培育場，即不再需要由外部供應任何能源。可以在能源培育場十公里範圍內建設水解廠，由於原料運輸距離短，採伐收割容易，它絕不像目前在林場收取枝椏材加以利用那樣困難。能源培育場在經營一兩年後即可取得收益，而不像目前一般森林培育往往要經過幾十年後才能見到經濟效果。同時在短期內即可收到綠化植被，改善環境，調節氣候，減少水土流失，防止土地沙化等方面的效用。

實踐證明具經濟效益

如果進一步揭示光合作用的秘密，促進光能轉化為生物量的效率，或者特別培育出適合作為能源培育的速生雜交植物，以及提高纖維素轉化為單糖的比例，降低水解廠本身的能源消耗等，還將使水解原料所需要的土地面積大大縮小。這方面的潛力不僅是巨大的，且發展前景也是無法估量的。

中國的天然資源雖然豐富，但也要十分重視合理使用能源及開發新能源的工作，並為將來石油資源耗盡後液體燃料的發展前景提前做出安排。

值得一提的是，王義鏞早年開發的這項採用植物纖維原料生產酒精的科研成果，當年在黑龍江投產後，經多年生產實踐證明技術可靠，經濟效益亦可觀。但是，由於當時林業部門只顧超產而忽視森林培育，致使附近小興安嶺森林被伐光，最後工廠因原材料缺乏被迫停產，這應該是一個沉痛的教訓。

引領休閒時尚，共創發展商機

中國休閒服裝博覽會的主要特點是「五個體現」：

一是體現創新。創新策劃大型服飾文化活動。活動一，在中國休閒服裝策源地──沙溪，表彰對中國休閒服裝業做出重大貢獻的功勳人物，總結中國休閒服裝業五年來的光輝歷程，展望後配額時代的產業前景；活動二，以國際化視野舉辦第六屆中國休閒服裝「沙溪論壇」，探討貿易爭端中的休閒服裝業取勝之道；活動三，大型服裝服飾文藝晚會，中國休閒服裝界首次以藝術形式全景展示產業發展的輝煌成就，激情昭示產業未來。

二是體現時尚。時尚展示──兩百家休閒裝主流企業最新產品展示，幫助客商把握主流品牌脈搏，掌握時尚產業商機；知名休閒裝品牌二零零六春夏流行趨勢發布──預熱年度流行趨勢，啟發設計創新靈感；時尚匯演──中國首席服裝大師張肇達擔綱設計，中國第一名模姜培琳領銜主演，二零零五休閒服裝時尚匯演，展示絕美時尚，閃耀服飾光芒。

三是體現商機。利用CHCW這個業界知名的休閒服裝窗口，彙集三大資源──與廣大客商共享前五屆CHCW的數千家服裝企業的客戶資源、二十多億件服裝的產能資源，以亞太地區最大的跨國貿易和經銷商香港利豐集團為龍頭的國際跨國採購商及國內大商場、專業批發市場買家組成的採購資源。幫助參展企業打通國際服裝服飾貿易渠道，分享後配額時代蛋糕。組織中國休閒服裝生產基地「企業開放日」活動，實地考察沙溪休閒服裝規模生產企業，以零距離商貿配對服務，突破商務成本困局，減少供應鏈上的成本消耗。

四是體現服務。推廣服務，通過報刊、電視、廣播、互聯網等四大媒介，以六十多家知名專業媒體與大眾媒體的合作，全方位推廣CHCW；網上博覽會、設立中國休閒服裝網，免費為參展企業提供網上展示服務，發布產品圖文信息，打破時空界限，網住四海商機；文化服務，創辦休閒服裝界唯一專業雜誌《休閒服裝》，演繹服裝人生，匯聚時尚浪潮，提供品牌文化指引。

五是體現精品。本屆CHCW主展館展示面積兩萬平方米，設六百多個國際標準展位，保持CHCW最具特色的精而專的傳統。突出的精品意識，吸引了行業內的代表性企業和知名品牌踴躍參展。目前，展位認購已達九成。其中，國際品牌佔百分之三十，國內知名品牌佔百分之四十五，最新的服裝CAD展位與高品質的OEM區相映生輝。

俄羅斯市場

隨著中俄兩國戰略合作夥伴關係的形成，兩國經貿迅速升溫，內地掀起了開發俄羅斯的熱潮，香港很多企業家也紛紛組團到俄考察、淘金俄羅斯。黑龍江省東寧縣委書記陳殿運滿懷高興地說，東寧正緊抓中俄兩國這一「蜜月期」，全面推進對俄戰略升級，對俄優勢凸顯是全國對俄開放重要的「橋頭堡」，對俄貿易已由當初的「二傳手」變成了對俄開放的急先鋒，在黑龍江省25個國家級對俄一類口岸中已成為一匹「黑馬」。尤其是全縣正積極打造的中俄邊境線上規模最大的集進出口商品加工基地與商品貿易為一體的中俄東─波互貿區，更使東寧對俄邊貿如虎添翼。陳殿運語氣堅定地說，東寧進一步放大自己的優勢，放大自已的主項，敢於拿出自已想做的又做不大的好項目與港企分享，強強聯合拓俄羅斯市場將財源滾滾、前景光明。

率先開拓俄羅斯市場

東寧位於中俄邊界，與俄羅斯遠東地區毗鄰，是國家一類陸路口岸。東寧對俄邊境貿易已達150年以上，每年「拎包」從東寧經綏芬河到俄羅斯就拎走了60個億。全縣已在境外設廠23家，總投資達1750萬美元。陳書記說，東寧縣有20萬人口，其中有2萬人在俄羅斯做生意、創業，佔全縣總人口的10%，實現了在全國率先「走出去」開拓俄市場，成為「黑龍江省的溫州人」。這些人當中很大一部分已在俄通婚，有的還娶回俄羅斯的女孩子，她們已成為地地道道的中國兒媳婦，或在東寧教書或與丈夫一同做邊貿生意……東寧與俄羅斯的關係也因此更加密切與獨特。雙方邊貿／文化已融為一起，這是國內其他口岸無法比擬的。

陳殿運說東寧正實施由一種貿易方式向多種發展，由自由貿易向加工貿易延伸的對俄戰略定位。在這一戰略指引下，東寧對俄進行了全方位的合作。對俄經濟技術合作領域更為寬廣，邊貿企業廣泛涉足境外農業種植養殖、森林採伐、海洋捕撈、軍工產品後續利用、房地產開發等領域。東寧已培養出一大批對俄經營主體。華宇集團被俄新利佩茨克鋼鐵公司確定為取向硅鋼片中國市場的獨家代理商，銀豐公司成為黑龍江省最大的肉類出口企業，「吉信」、「華宇」躋身黑龍江省進出口10強。東寧對俄的先發優勢得到了進一步的加強。

借船出海　搶佔商機

他說，現在中俄兩國高層互訪頻繁，黑龍江省又推出了對俄戰略升級的戰略決策，這一切為港商開拓俄羅斯提供了一個千載難逢的好機遇，而東寧無疑是港商進軍俄羅斯一個最好的平台。他說對俄戰略升級首要的是觀念上的升級、理念上的升級。對此，東寧樹立了大市場、大通道、大招商的這種理念，內外結合的這種意識，打造一個「窪地」，承接國內外兩個市場平台。現在有些港商對俄羅斯感到很惶恐，認為俄羅斯市場不規範，舉棋不定。陳殿運對此有獨到見解，指出因為它暫時有些不規範，所以它的利潤也就高，俄羅斯是一個高風險也高利潤並存的市場。日本、韓國已看到俄羅斯的巨大商機，也開始加大對俄合作步伐。而東寧對俄經驗豐富、與俄有良好的公共關係……。港人可以「借船出海」與東寧合作，更好地利用這一系列優勢，放心與俄做生意。香港的企業家要盡快地搶佔這個市場，否則會商機殆盡。值得高興的是現在已經有維德木業港商率先進駐東寧，其他大批港商也看好東寧，一些合作項目正在洽談中。

廣闊的俄羅斯市場

陳殿運對中俄貿易有很深的研究。其談起對俄貿易如數家珍，道出的一組數字語破中俄商機，對龍港合作開拓俄市場成竹在胸。他說，2004年中俄總理定期會晤期間，兩國領導人提出到2010年雙邊貿易額達600至800億美元，到2020年中國向俄羅斯投資120億美元。這表明中俄經貿合作有巨大潛力，尤其是俄羅斯遠東地區經濟發達，交通便利，市場潛力巨大，特別是輕工、農副產品80%以上長期需要從中國進口。目前，俄方市場的輕工產品價格比中國高達50至80%，輕紡產品高60至200%，農副產品高60至300%，其他產品高30至180%。而這一切東寧已捷足先登，形成了先發優勢。

據此，東寧與山東戰略投資商密切協作，全面啟動、建設中俄東—波互貿區建設。其位於中俄邊界界河兩岸，總佔地面積12平方公里，中俄雙方各6平方公里，互貿區集加工貿易為一體，實行「一區兩國、封閉運行、境內關外、自由貿易」、免簽證、免關稅的特殊優惠政策，由中俄兩國共同規劃，共同建設、管理。互貿區擁有高檔次的精品商舖，可容納10萬人經營購物。俄羅斯客商一天可連續往返多次購物，是中俄邊境線上政策最優惠的自己貿易商城。現正向國內外實力集團全面招商。陳說，俄羅斯客商到東寧中俄互市貿易區採購的中國商品經俄遠東地區直達俄羅斯腹地，獨聯體國家和中亞地區，直接輻射俄羅斯全境，希望更多的港商加盟這一互貿區，開發俄羅斯財富。此外，東寧的綏陽木材加工園區也非常適宜港商投資。

拿出好項目「宴」港商

陳殿運大度地對港商披露了對俄賺大錢的商機項目：他說東寧對俄有許多優勢項目、大發展的項目，東寧口岸不應僅僅是東寧人的，是香港的口岸也是世界的口岸，東寧要實現跨越式發展要敢於把有人「捂」了好久的好項目拿出來與港商共同發財。對俄首推是房地產項目，其次是遠東地區沒有一個傢具廠，希望港商在東寧搞木材深加工……魚類加工、輕紡鞋帽，肉類深加工，廢舊機床、電視機組裝，VCD等輕工產品都有很大的利潤的空間。他舉例說，吉信集團在俄開發3萬平方米的住房，平均售價為500美金，一平方米的利潤約是200美元，還有如松籽深加工項目，從俄羅斯進口到東寧扒扒皮，簡單的加工一下，在銷回俄羅斯就會獲得巨大的利潤。但這些企業、這些優勢項目都做不太大，歸根到底就是受資金缺口之困，二是企業內部技術管理不到位，而香港企業家在這兩方面卻有極大的優勢。港商若能及時加盟，利潤空間會巨大。

為了減少投資風險，取得更大的利潤回報，陳書記還向港商推介了成功之道———搞「跨國加工模式、兩頭在外」的模式。即港商可從俄羅斯購進原料來中國加工後再銷到俄羅斯等國。中國勞動力資源便宜，更主要的是能降低關稅。如成品電視機出口俄羅斯，俄方要徵關稅為20%，如果我們在國內設分廠出口散件到俄羅斯組裝成成品，其對散件只徵5%的關稅。

陳殿運承諾說，對來東寧辦工業的香港企業家我們可以一事一議，土地象徵性地收一點錢，對跨境連銷加工的模式，將會給港商最優惠的政策，最寬鬆的投資環境，雙方合作實現雙贏。

人民幣新匯制帶來挑戰與機遇

人民幣脫鈎後引起了一些國際市場波動，如亞洲貨幣急升，美國長債孳息亦扭轉跌勢回揚。在近期，隨各方不斷測探人民幣走向市場波動難免。在中期，國際投資及貿易亦會作出適應性調整。此外，由此引起的長遠國際經濟金融重組，對中國以至全球來說都兼具挑戰與機遇，如何部署應對之道將事關重要。

中國首先面臨的挑戰是要處理好在較靈活變動匯率下的經濟管理。在宏觀調控層次上，首先要管好可能由此引發的大額跨境資金流動，以免影響經濟及金融穩定。其次要重新分配各大調控政策的功能。可由匯率變動來分擔財政、貨幣政策的任務，而後兩者亦要滿足匯率變動下的新調控要求。在微觀層次上，企業及銀行則要學習控制由匯率及利率變動帶來的風險。因此，無論政府、企業及個人，均要探索新環境下的經濟規律。若處理得當匯率浮動可提供更多選擇，如宏調便多了一項工具。

從長遠看，更大的戰略意義則在於中國可對全球化發揮更全面的引導力，和更充分地突顯大國效應。過去人民幣與美元掛鈎等如凍結了自身金融影響力，實際上成了美國金元帝國的部分。但今後人民幣的匯率、利率自主後，國際市場便多了一個可變量，全球參與者都要學習適應。何況在這背後中國本已有了十分重要的實物市場影響力：中國工業產品的供應對資源、資本產品以至工商支援服務的需求等，在國際市場上已舉足輕重。將來隨期貨市場也發育成熟，中國對世界市場將形成全方位對接，其經濟輻射力更為強大，也更有利於中國與全球互動發展。

特別值得注意者是，中美之間在匯率掛鈎下形成的經貿關係會受到什麼影響。多年來中國大量向美出口而外貿盈餘反饋美國，通過購買美國國債等支持美國經濟，包括目前的雙赤、房地產泡沫及攻打伊拉克軍費等。這本是現行超級大國與未來超級大國間獨特的互利互補循環，大可相安無事。然而近年美國國內鷹派及保護主義勢力卻拚命去打亂這循環，迫使中國走上「金融獨立」之路，美國內部也有不少人對此不予贊同。而其長遠影響可能不亞於七十年代初美國打碎布萊頓森林協議的金本位制度。

中國既不能再「寄人籬下」，便應積極自立門戶。這樣會帶來一些風險，但另一面又可擺脫了更大的風險。美國名分析家史蒂芬．羅奇便曾指出，美國的雙赤將難以為繼，中國與美國關係太緊密是把自己與發達國中最不穩定的經濟與最不穩定的貨幣拴在一起，因而正冒著巨大風險。人民幣脫鈎有助減緩上述問題。

為求自立中國應把握時機，盡快與周邊國家協調以強化貨幣合作，逐步為建立人民幣貨幣區鋪路。其實這方面的條件已逐步浮現：人民幣在大多鄰國已可通行，鄰國亦漸以中國馬首是瞻（如這次馬來西亞便追隨中國把貨幣脫鈎）。且隨中國與東盟自貿區成立，及上海合作組織的經貿合作增強，中國與鄰國經濟的融合度正與日俱增。

此外，中國更應以人民幣匯率走向自由化作為與歐美交涉的政治資本。中國既擔起更大的改善世界經濟不平衡的責任，歐美也應拿出實際行動作為響應。其中當然要減低各種保護主義措施，並改變中國的非市場經濟地位待遇。

在機遇與挑戰的考驗下，強者愈強弱者愈弱。我們有信心中國是強者，故將可藉此加快崛起。

漢英合璧刷新世界語言庫

不久前留學回國的阮一凡對朋友說：「我們去看《頭文字Ｄ》吧。」一句話令天天和中英文打交道的朋友一頭霧水，不知所雲。

據新華社北京７月２２日電，原來，《頭文字Ｄ》是一部講述賽車手故事的香港電影，改編自日本漫畫《ＩｎｉｔｉａｌＤ》。阮一凡解釋道：「‘頭文字Ｄ’的意思是英文ｄｒｉｆｔ（漂移）的首字母，其實就是‘漂移’。在賽道上，車手並不是打方向盤拐彎的，而是用一種漂移技術。」

其實，「頭文字Ｄ」這種「中西合璧」甚至「全洋」的表達法在中國的大眾傳媒和老百姓日常生活用語中已經屢見不鮮。年輕人早已習慣說「晚上去唱Ｋ」，「一會兒ＱＱ聯係」，就連不少中年人也不會對大巴、ＤＶＤ、因特網這樣的詞彙感到陌生。

外來詞彙的湧入引來不少學者的擔憂。復旦大學社會學系教授胡守鈞就認為，漢語正面臨中英文拼盤化的危險。「現有漢字是從甲骨文、金文漸變演化而來的，形成了獨特的方塊字系統，與拼音形態的英語完全不同……英語縮寫詞直接嵌入漢語系統，破壞了漢語系統的內在和諧及形體之美。」

而另外一些學者則相對樂觀，他們認為任何開放的社會都會遭遇外來語問題，在漢語和外來語的交匯、撞擊中，漢語不但不會被削弱，反而會因新詞語的加入而得到豐富和發展。商務印書館漢語編輯室主任周洪波認為，與漢語詞匯總量相比，外來語數量是很少的，不足以對漢語的地位構成威脅。周洪波說：「新詞語多了並不可怕，語言僵化、詞彙貧乏，那才真正可悲可怕呢。」

中國社會科學院語言研究所詞典編輯室主任、《現代漢語詞典》０５版主編晁繼周說，語言有一種自我淨化的能力，在使用中有些詞彙會固定下來成為漢語的基本詞匯，而有些會被自然淘汰，這一過程是任何外力都無法改變的。

其實，不僅英語對漢語產生了不小的影響，漢語也反過來「滲透」進了英語。北京外國語大學英語學院教授陳德彰說，如果你現在用Ｌｏｎｇｔｉｍｅｎｏｓｅｅ（好久不見）問候一位外國老朋友，他不會認為這是ｃｈｉｎｇｌｉｓｈ（中式英語）。事實上，這句明顯來自漢語的問候語已經出現在風靡全球的小說《哈利﹒波特》中。

陳德彰說，隨著中國國力的增強，英語也在借用漢語的一些用法，出現了「中式英語」：「英語對漢語的借鑒已經不僅僅停留在ｔｅａ（茶），ｓｉｌｋ（絲綢），ｋｕｎｇｆｕ（功夫）這些簡單的詞彙上，像ｓｉｔａｎｄｅａｔｕｎｔｉｌｅｍｐｔｙ（坐吃山空）這種話，老外也認為是很好的表達方式。」

此外，英漢兩種語言的相互借鑒還折射出文化和思維方式的變化。陳德彰舉例說，「女士優先」（Ｌａｄｙｆｉｒｓｔ）的觀念對於中國來說就是從西方借鑒來的﹔而英語中ｋｏｗｔｏｗ（奉承）也是緣自漢語「叩頭」，體現出中國傳統的等級觀念。

外匯儲備

國人民銀行編寫的有關資料，外匯儲備通常是指由各國官方持有的、可以自由支配和自由兌換的儲備貨幣，是一國國際儲備的主要組成部分和國家宏觀調控實力的重要標志。

據新華社北京７月２２日電，外匯儲備的功能主要包括以下４個方面：

一是調節國際收支，保証對外支付。當國際收支出現逆差時，可以動用儲備予以彌補，雖然這只是一種臨時性的措施，但是它為準備其他調節措施爭取了時間﹔

二是幹預外匯市場，穩定本幣匯率。當外匯市場外匯供大於求時，一國貨幣當局，如中央銀行，在外匯市場上購買外匯以阻止本幣匯率的過度上升。當外匯市場外匯供不應求時，又可以賣出外匯，以防止本幣匯率的過度下跌﹔

三是維護國際信譽，提高對外融資能力。國際資本流動頻繁是當今世界的一大特點，資金是否流入某一國家，往往取決於投資者對該國資信的評估，外匯儲備充裕的程度是一個重要的評估指標﹔

四是增強綜合國力和抵抗風險的能力。外匯儲備的增加也就是一國對外清償能力和綜合國力的增強。

匯率與匯率制度

中國人民銀行的有關資料，外匯是指以外幣表示的金融資產，包括外國鈔票、外幣支付憑証（票據、銀行存款憑証等）和外幣有價証券（債券、股票等）。

據新華社北京７月２２日電，外匯買賣是以一種貨幣購買另一種貨幣。這種由一國貨幣所表示的另一國貨幣的價格，就稱為匯率或匯價。

各國的匯率制度主要有兩種，即固定匯率制和浮動匯率制。固定匯率制是貨幣當局把本國貨幣對其他貨幣的匯率加以基本固定，波動幅度限制在一定的范圍之內。

浮動匯率制是指兩國貨幣之間的匯率不由貨幣當局規定，而是由外匯市場的供求狀況自發決定。

podcast

從迪士尼公司(Walt Disney)到新聞周刊(Newsweek)，各大企業紛紛推出播客(podcast)服務，讓人人都能透過網際網路向世界廣播。分析師說，誰能成為podcast的首選入口網站，就可挾旺盛的人氣，大開廣告與會員訂費收入之門。
podcast一詞源自蘋果電腦公司當紅的iPod音樂播放機，意指從網路免費下載的語音節目，可儲存在電腦或MP3音樂播放機內，等到想聽的時候再播放。

如同允許一般人發布新聞和評論的部落格（blog），pod-cast的內容也隨心所欲，題材從政治、宗教到吹玻璃術無奇不有，形式從廣播劇到說故事無拘無束。

起初podcast只是供民眾把自己錄製的聲音檔上傳至全球資訊網（Web）的系統，但數月來連迪士尼、美國廣播公司（ABC）等傳統大型媒體也爭相推出podcast。蘋果最近在i-Tunes音樂網站納入3000個podcast節目，讓網友更容易搜尋想聽的播音節目，並下載至iPod。

目前談podcast的獲利模式，大致仍停留在紙上談兵階段，因為播音節目難免得收錄歌曲，但版權音樂的授權問題複雜，除非業者保證唱片公司收得到錢，進而合法取得廣播所需的音樂，否則podcast不可能呈爆炸性成長，podcast服務也就無利可圖。

但隨著成千上萬的podcast播音員踴躍向全球發聲，愈來愈多企業看準podcast會像部落格一樣成為熱門應用，無不爭先恐後搶搭這股熱潮。除蘋果外，Podcastalley.com、Podcast.net、Odeo.com等網站也紛紛開張，把網路上可得的podcast按藝術、美食、科技等項目分類，期能吸引人潮上門，進而引來錢潮。

Odeo.com共同創辦人威廉斯（Evan Williams）說：「podcast若能聚集夠多的聽眾，獲利自然跟著來。」Podcastalley.com創辦人麥肯泰（Chris Mclntyre）也呼應說，自去年11月推出以來，他的網站提供的podcast節目已增加到4100種，廣告費進帳已足以支付開銷。

麥肯泰說：「podcast瞄準利基市場，可協助廣告主鎖定他們想接觸的聽眾。」

事實證明，podcast服務的確開始吸引廣告主上門。

洛杉磯廣播電台KCRW的總經理賽慕爾（RuthSey-mour）說，豐田汽車公司已同意贊助該台六個月的podcast節目，以換取在每個節目廣告10秒鐘。

Polo恤設計

Polo恤可說是每個男士家中必備衣物。 Polo恤源自貴族玩馬球所穿的上衣，馬球以 4人為一隊，最早由遊牧民族發明，後傳至英國成為貴族玩意。當時 廣 告



的馬球裝備極為講究，穿恤衫、皮衣褲及皮鞋。後來因這種裝備令騎在馬上的球員動作不靈活，遂作改良，保留衫上的領口位和兩顆鈕扣，衫身換上 T-Shirt款設計。傳統的 Polo是前短後長的兩邊衫腳開叉式設計，這亦是專為球員打馬球彎腰時避免衣衫不整而設計。
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電子巨人的微笑行動

LG在香港共售出十五萬部3G手機，市場佔有率高達六成，已成全港3G手機的一哥。


今個月起，集團更棄用代理親自落場，副總裁朴基普還特地從北京飛港坐鎮，策動以3G手機、LCD及plasma電視等「武器」，強攻香港市場。


香港才剛起步，但其實這張笑臉，已成為對手脖子上的利刀。LG去年營業額高達三百零八億美元，增長近兩成；生產的DVD機、冷氣機及真空吸塵機等，更已成為國際市場的一哥。其目標是五年之內，成為全世界電子產品製造商的三強，將笑臉標記進駐你家和口袋。






在銅鑼灣時代廣場的影音展覽上，朴基普雀躍地展示新推出的十五吋無線plasma，雙眼發出晶光：「你看！這是無線的！你可以拿螢幕在屋子內走來走去，只要它距離發射器三十米以內，畫面都一樣清晰清楚！」


在香港推出最新穎最先進的產品，正是ＬＧ電子的市場策略。「近幾年大陸的平價品牌來勢洶洶，若ＬＧ跟它們走同一路線，雖可生存，卻沒意義！所以我們決定在香港推出高檔產品。即使新力、三星及日立等品牌早已入主香港，ＬＧ要打入市場有一定難度，但我們自一九五八年經已成立，研發部門同樣擁有尖端技術！」


誓師晉身全球三甲


縱然ＬＧ在香港的戰鬥剛剛開始，但其實，這張笑臉在美國、大陸等市場，早是擱在對手脖子上的利刀。ＬＧ的全球營業額，三年之間翻了一番，零一年時只得一百六十三億美元，去年已達三百零八億美元。其出品的ＤＶＤ機、冷氣機和真空吸塵機，已是市場一哥；而plasma電視和ＬＣＤ螢幕，亦坐亞望冠；較遲開展的手機業務，更如出柙猛虎，銷量由二千年的六百九十萬部，三級跳至去年的四千四百萬部。


令ＬＧ脫胎換骨的，是前年十月才上任、人稱「ＬＧ家電之父」的副主席兼行政總裁金雙秀。他還立下宣言，要ＬＧ能如其名（雙秀），成為優秀中的優秀。「沒有人能永遠守住第一位！到二零一零年，ＬＧ要打入全球電子產品製造商的三強。」


為了將這個作戰目標傳遍全球的分公司，他召集了世界各地的二百五十六個經理，到韓國一個高爾夫及網球度假村，進行兩天的團隊培訓。會上，他領各人，舉起右手宣誓，誓把ＬＧ變成國際性知名品牌。繼而同舉酒杯，齊聲大叫：「全球三強！」翌日，整個團隊又浩浩蕩蕩的出發，攀爬逾千米高的Gumsu山。


金雙秀就是這麼一個愛以軍訓式鍛鍊，去激發人心的管理層。


不愛天堂製造地獄


出身於農耕家庭的他，六九年加入ＬＧ擔任工程師，至九十年代中，已輾轉升到家電部管理層位置。當時，外界都認為ＬＧ家電根本無法與大陸的平價電器競爭，金雙秀卻不甘雌伏，將三成半生產線移至大陸，研發尖端科技的基地則繼續留守韓國，推動家電產品數碼化。


期間，他致力壓低供應商來料價錢、壓縮生產流程，短短兩年便令成本降低了三分一，生產力提高了五成，次品率亦下降了三分一，現時每一百萬部電視機當中，次品不過一百部。


另外，他又「發明」了拆解及重新設計（tear down and redesign，簡稱ＴＤＲ）小組，解決公司經營及發展的困難。當成員一接到命令，就得立即放下手頭工作，被「禁錮」到另一個辦公室討論、分析，直至提出有效的改革方案為止。至於成員被征召期間的工作，就由其他同事「一人分飾兩角」去完成。嚴厲的金雙秀說︰「我不喜歡聽見人們形容ＬＧ的工作環境好舒服，我要將ＬＧ公司變成一個艱苦的地方。」


結果，二千年時，ＬＧ的家電業務，成功爬過三星的頭，成為全球第三大家電製造商，僅次於惠而普及Electrolux。不過，當台灣媒體說他的管理成績達九十分，他卻說︰「我不認為自己有九十分，我覺得自己永遠不及格！」


三瓣業務產量齊升


上任行政總裁以後，金雙秀的「地獄式訓練」更推廣至全公司。每朝早五時半便起床的他，將原來八時至九時的主管會議，提前至七時開始進行。然後，他便抽出至少一小時，坐直升機視察廠房。


另外，他又下令集團的流動電話、數碼顯示及家電產品三大業務，均要提高產量三成。最近更部署擴大ＴＤＲ小組，以公司的五成人力去解決未來發展的問題，其餘五成則負責當前的例行公事。


目前，ＬＧ有四成三營業額來自plasma、ＬＣＤ等數碼顯示產品，可是全球均面對產品價格下降的問題。有分析指，若ＬＧ要持續增長，必需擴大流動電話的市場佔有率。而ＬＧ亦希望在五年內，將流動電話對營業額的貢獻，由去年的兩成八，提高到一半以上；更要在明年，成為繼諾基亞及三星之後的第三大生產商。


且看這張笑臉，能否進入頻頻換手機的港人的口袋，甚至進駐我們的屋企。






LG 活得好




LG前身名為喜樂金星（Lucky-Goldstar），是韓國第二大企業。創辦人具仁會在四五年開設喜樂化工，生產肥皂、化妝品及塑料。次年，再成立金星電子，六十年代生產出韓國第一部收音機、電視、雪櫃、洗衣機、冷氣機以至升降機等，可謂威盡一時。七十年代，集團開始涉足保險、證券及電訊等行業，並於韓國上市。


九五年集團進行重組及革新，正式易名LG，以化工、電子及電訊三大業務牽頭。從此，Lucky-Goldstar成為過去式，LG化身Life is Good，由第三代掌舵人具本茂帶領，進軍國際市場。

BenQ革命一百天

BenQ革命一百天
BenQ-Siemens的4個新任務

自併購日起，明基電通、西門子和集團的友達光電，便展開緊鑼密鼓的策略整合行動，要融合兩家營收各有一千五百億新台幣的龐大企業，對台灣企業而言可說是前所未有的經驗，明基如何著手執行這項計畫，細部目標為何？《數位時代雙週》於蘇州、台北分別走訪明基集團四位高階經理人，分別由四個向度，分析BenQ-Siemens的行動方案。

No.1整合速度＝決心強度
李鍚華（明基電通總經理兼營運長）：
激烈爭辯，做成共識，全力執行！

併購西門子手機部門後，明基的手中多了核心技術與研發人才的籌碼，然而接下來組織整合的速度，才是這項合併案能否成功的最大關鍵。

八○年代末期，我曾被宏碁派到美國東部康乃迪克州負責一家合資公司業務，當時合作對象是美國一家歷史超過一百年的打字機公司，這家公司想要透過轉型，來應變個人電腦微處理器的發展，但最後它還是以失敗收場，我也眼睜睜看著一家百年企業垮台，這讓我感觸很深，那就是：轉型的決心如果不夠，再悠久的企業也無法存活。這種時間的壓迫感，其實一直存在於明基的管理團隊，讓我們自始至終都勇於擁抱轉型。
明基要走上國際化，成為一家經營全球市場的企業，最重要的元素就是人才。有人好辦事，不管是對技術或品牌來說，都是一樣。西門子是一家按部就班的公司，百年來吸引德國當地一流人才，如今和BenQ合併，將受到一番衝擊，調整無法避免，衝突也到處都有，但不可能因為有人可能調不過來，就說要放棄。合併案過程中，我們內部也經過了激烈的爭辯，但是一旦做成了共識，一定全力執行，併購西門子，就是代表明基國際化的決心，全體明基員工都必須接受這個轉變。

用速度衝出全球品牌

在產業發展策略上，我們定位自己是一家「有技術的製造公司」，因此在明基發展過程中如果少了關鍵技術，最後一定長不大，對於一家科技公司來說，這就是「核心專利」。這次併購西門子，讓我們在這個定位上又向前邁進一大步，讓我們可以長得更高更壯，產品的技術力也更強。
經營企業就像春夏秋冬四季輪替，有好時節也有壞天氣，最嚴酷的天氣，正好展現每個人不同的抗壓能力和價值觀。過去明基在走向品牌、發展手機的路上，也曾遭遇挑戰和挫折，既使現在產業「四季」寒暑變化愈來愈快，但這是再一次展現明基速度的關鍵時刻，在國際化競爭的大浪潮下，不但要做到「今日事，今日畢」，更要做到「今日事，昨日就應該做好」。
因此，我們把合併後組織整合的「速度」，定義成這次合併案能不能成功的領先指標，管理層有了共識之後，執行落實和文化融合的速度要快。過去，明基最大的優點之一就是「速度」，這種速度還是來自於完成目標的決心，而負責明基營運多年，我深深了解「懷疑愈多，執行過程愈打折扣」，從這個角度來看併購案，更代表明基勇往品牌之路的決心，我們絕不是走回頭路的企業。

No.2財務策略
游克用（明基集團財務長）：
由「省錢來賺錢」，學習「花錢來賺錢」

經過一番完整的財務分析，明基對併購西門子後的前景充滿信心，未來不再是靠錙銖必較的ODM方式來賺錢，轉而走品牌路線，學習用花錢來賺錢。

第一次得知這個併購機會時，我還是先用「財務人」一貫的保守審慎態度來看數字，除了擔心西門子的虧損會把明基帶到危險邊緣，也擔心公司市值往下掉，股東權益會受傷害。我特別找了五位擁有資深產業經驗的財務專家，一起來檢視西門子手機部門的財務報表，主要是分析它們的材料成本與平均產品單價，繼而和我們自己的成本結構做比較，來找出它們虧損的原因。
經過分析之後，我們對於併購的態度也轉趨為積極。除了「成本結構」讓我們覺得「大有可為」之外，我們還比較了諾基亞和摩托羅拉的帳面數字，發現西門子產品的「平均產品單價」整整比諾基亞少了二○％！這當然是西門子虧損的主因之一，但反過來看——這不就也是我們行銷部門的機會嗎？看完報表，我們財務部門便不那麼排斥這個併購案，因為如果營收增加一倍，而成本只增加一點，我們很快就能把虧損打平，甚至獲利，股東報酬率就能持續改善，這也是我們現在最大的目標。

手機市場仍然大有可為

對明基而言，另一個更重要的商業策略考量是：手機仍是一個很好的產業！從數字來看，不但毛利率比PC高，淨利率也可達到兩位數，併購西門子手機，可比聯想併IBM的PC有意思多了。PC換機率大約是三年一次，全球總體市場也才一億三千萬台。但是手機換機率是以一年為週期，而且全球市場大概有五億多支，這裡面有很多的機會，不會像聯想併大四倍的IBM那麼吃力，K.Y.（李焜耀）不是說嗎？「有四成的機會，就冒險了！」更何況我們有一半的機會。
眼前最大的挑戰，還是大家心態調整的問題，也就是如何從過去ODM的製造公司，真正成為一個「品牌」的公司。併購西門子手機後，我們未來的品牌產品將占營收六○％以上，我們也被迫一定要從「Make Money By Saving Money」（從省錢中賺錢）的能力，升級或加上「Make Money By Spending Money」（從花錢中賺錢）的能力，這是明基繼續茁壯成長的關鍵。
一個全球科技品牌，是用各種條件「堆疊」出來的，這些條件包括了技術水準、營收規模、相當人數的國際化人才等，其實K.Y.這幾年來做的努力，就是在「最短的時間」內把這些條件堆起來，讓台灣公司也能夠打造出一個具有競爭力的全球品牌。現在明基一下子多了六千位德國一流的人才，節省了明基培養人才的時間和功夫，我們唯一要做的，就是最快速地調整自己成為這家新全球企業的一份子。

No.3品牌工程
王文璨（明基電通資深副總裁兼行銷總監）：
打造中、德合作的「母以子貴」

明基未來五年的方針很明確，先是要集中火力，講究研發與行銷的經濟效益，接著再以BenQ-Siemens這個新品牌來拉抬整體品牌價值。

德國公司的品牌管理特色，其實光看他們踢足球就知道，組織戰井然有序，都是一群人一起攻到前場或一群人一起退回後場，攻防之間誰該在什麼位置，都定義得清清楚楚，不會像南美洲的球隊在比賽時，一個後衛突然衝出來變成前鋒，每個球員看到球，先跑了再說。德國人就是講究團進團出，這種系統戰精神築起的穩定實力，讓他們在世界杯的成績上獨步歐洲，比英國、義大利、西班牙成績還要好。
雖然西門子的手機部門有著保守穩重形象，但過去五年它也一直想做些大膽策略，否則不會推出「Xelbri」副品牌系列手機，這是它們想要加速年輕化的策略，也是近年歐洲幾個老品牌最重要的課題，不能再固守原來的消費層。但不幸的是，就西門子手機部門來說，「Xelbri」看起來和其他的前衛品牌差異不大，並沒有把西門子某些獨特原素融合進去，但這種「多元融合」的能力，我們明基則有很好的經驗，因為明基誕生的品牌意義，正是這種科技理性與愉悅感性的結合。

專注經濟效益與品牌價值

未來五年明基的全球品牌管理，將進入「中德融合」的階段，這個階段主要有兩大特點：第一是講究「投資報酬率」（ROI），第二是做到「母以子貴」。
在ROI部份，加入西門子之後，明基整個品牌規模放大了兩倍，因此我們明年的行銷預算甚至會放大到兩倍半以上，因為是第一年，所以投入比較大，但是這個「第一年」和三年半前明基成立第一年的狀況不同，當時只要是能提升「知名度」（awareness），就投入行銷資源，有一點散彈打鳥味道。但現在我們每一分錢投入都要更有效率，策略要更清楚，因為組織大了就不能失焦，每一分錢都要很清楚在哪裡發生效應，例如我們剛剛結案的贊助歐洲國家杯足球賽，知名度的回收，大概等於是購買了一千兩百萬美元的媒體版面，明基正往更有效率的品牌操作前進。
第二點是「母以子貴」，其中母公司是「BenQ」，子品牌則是「BenQ-Siemens」，現在這個「子品牌」是我們提升品牌價值的重要工具。這例子操作最成功的，就是豐田汽車的「Lexus」和「Toyota」。最近這幾年，「Toyota」不斷利用「Lexus」的品牌力量，提高豐田集團的附加價值和質感，而「Lexus」也不斷利用「Toyota」來做cost down（降低成本），在value up（提高價值）和cost down之間，豐田讓兩個品牌都達到了最佳相乘效果，未來明基要做的，就是這種品牌策略。

No.4供應鏈→價值鏈
陳炫彬（友達光電總經理）：
用液晶面板，衝出3G優勢

隨著3G時代的來臨，手機螢幕必須能滿足更高的解析度、色澤、以及亮度的需求，明基擁有友達這樣穩定的供應商，在消費性電子產品競爭中將有較強的競爭力。

過去西門子手機的面板供應商，主要是來自日本夏普和三洋，未來友達當然會盡全力來支持「BenQ-Siemens」這個大客戶，重新建立一種緊密、快速反應和共同設計的供應鏈關係，來增加明基產品的最大附加價值。這次K.Y.也說了，把友達的液晶面板當作「Crystal」，放入明基發展架構的五「C」中，不用說，未來明基、友達上下游整合關係只會愈來愈強。
友達是目前全球前三大的面板廠，過去手機面板也都出貨給全球手機前三大品牌客戶。手機面板最大的特色是：「客製化」程度較高，世代轉換較不容易，所以面板廠和原廠間需要有共同開發的能力。而未來手機面板的發展趨勢，也會加重友達的角色：由於3G世代的到來，手機必須朝向亮度更高、色彩更艷、解析度更細緻的趨勢發展，多媒體功能會愈來愈強，甚至市場上已經有MVA（超廣視角）的產品出貨，而小尺吋面板的快速開發及量產，本來就是我們的強項。

面板供應穩定才有優勢

不過明基產品線也不只是手機，還有其他兩個「C」──筆記型電腦和消費電子產品等，其中消費電子下一個最看好的明星產品就是「液晶電視」，而這也是友達現在傾全力開發的強項，或許也是為什麼K.Y.把「液晶」當做明基未來的第四個「C」，而且是增加附加價值的關鍵零組件原因。從過去近十年的經驗來看，面板的成本及供應是最難預測的，這些例子都在PC產業中發生過，而每一次變動，從面板短缺到價格振盪，都有品牌公司受惠崛起或受害下沉，但毫無疑問，在未來的消費性電子產品大競爭中，友達會是明基最穩定的供應商。
友達和明基都是透明度很高、決策快速的公司，能有效面對無法預測的市場。而從達碁和聯友的合併經驗來看（我也是主其事者之一），雖說友達的合併規模及國際化程度，都不及這個西門子合併案，但以一個過來人的眼光來看，這次合併在策略上都沒有問題，但這個策略能不能成功，還是要看實際執行成效上能不能整合往同一方向，也就是「文化」的融合，我覺得最重要的是，就是合併後的前三個月。

BenQ革命一百天
這不是一局企業重整而已，它根本是一場人心革命！為了是否要「併購」西門子手機部門，明基內部曾經歷了不下數十次的激烈爭執，而一旦達成結論，所有高階主管便開始全力執行從「組織改造」到「心靈洗禮」的合併任務。細究這樁台灣最大跨國併購案，明基董事長李焜耀說服大家的理由是什麼？而在今年九月三十日合併大限前的「關鍵一百天」中，明基和西門子手機的全體同仁，要如何跨越前所未有的重重關卡？

採訪．撰文＝張殿文twchang@bnext.com.tw 攝影＝鄒瑋

六月七日，台灣明基電通宣布併購西門子手機事業部，在消息公佈之前的五月底，每位台灣明基電通高階經理人眼前，就已有一張「一百天工作時間表」──他們必須在九月三十日「交易完成日」前，完成雙方都滿意的「整合」任務，這項任務十分艱鉅──過去一年裡，台灣有八成的合併案都因「雙方認知差距」，在交易期限前「破局」。
這種緊張情緒，同步在全球明基的各事業群蔓延。七月四日，明基全球經銷商大會在中國蘇州召開，攝氏三十九度火傘高張下，多位身著「I love BenQ」紫色T恤的歐洲人拖著行李由機場直奔會場，「沒辦法，我得要把上半年的帳結完，才能出門，」來自奧地利的經銷商XXXX拭著汗說。
十月一日之後，明基將是全球第四大手機品牌製造商，僅次諾基亞、摩托羅拉和三星，在俄羅斯和南美，「BenQ-Simens」還分別是市場第一與第二的龍頭品牌。併購了規模、歷史、技術都超越明基的西門子，明基董事長李焜耀將台灣產業帶入三十年來前所未有的新戰場。

百日革命的首要挑戰
從製造公司轉為品牌公司

「這麼一來，明基等於把未來營運的KPI（主要績效指標），都放到品牌上了！」明基對手、華碩集團技術總經理沈振來指出：所謂「品牌公司」的意義，就是將所有研發技術、產能開發、全球管理的績效，都轉向支持「品牌」價值，而不再是台灣科技業熟能生巧的研發製造價值，「勇氣可嘉，挑戰很大，」產業老將沈振來做了註腳。
二○○五年第一季，西門子手機部門（Siemens MD）虧損一．三八億歐元（相當五三．六億台幣），明基併購後，等於每天一開張就要承受六千萬新台幣的虧損，雖然西門子承諾提出兩億五千萬歐元的「嫁妝」，但明基上下都曉得，唯有加快「中德」融合、產生綜效，才不會讓「大機會」演變成「大風險」。
在這一百個工作天裡，明基不僅要挑戰台灣產業史、挑戰時間成本，「也再一次重新挑戰自己，」站在明基蘇州廠的足球球門前，董事長李焜耀指出。
根據明基電通二○○四年的財務報告，手機事業大約僅占總營收的十八％，出貨量不到三百萬支，併入西門子手機部門後，手機營收勢將超過六○％，出貨量暴增到五千萬支，也使明基「再度」成為一家手機公司。所謂「再度」，指的是二○○二年時明基的獲利，五○％以上都是來自手機代工，最高峰時年出貨量達一千萬支，但隨著明基自創品牌、研發人員變動、競爭對手崛起，明基必須開闢更廣闊的產品線來維持營收成長，從數位投影機、隨身碟到液晶電視，來彌補手機訂單的流失。
「這筆生意最有利的部份，就是確保五千萬支手機的訂單，而且不用付IP（智慧產權）的授權費用，」台大國企系教授李吉仁指出：未來手機產業勢必走向大者恆大的不歸路，也就是在明基西門子併購案後的第五天，光寶集團就宣布退出手機代工領域。

百日革命任務1
西門子的研發＋明基執行力

明基革命一百天的第一件工作，就是快速吸納西門子手機設計的智慧產權，在今、明兩年由2G轉向3G的全球換機潮中，抓住市場轉折點。
明基手機部門原本就有八百人研發團隊，本土戰力僅次於宏達電，但是比起西門子三千人歐洲兵團，仍是小巫見大巫，「未來如何協助這個近四千人的組織發揮最大的戰力，是我目前最大的責任，」明基通訊事業總經理陳盛穩，聲音沙啞地說。擁有美國馬里蘭大學電機博士學位、曾任3G CDMA技術權威美國高通（Qualcomm）研發主管的陳盛穩，無疑將是跑出合併案是否成功的第一棒關鍵人物，也是目前全明基最忙碌的經理人，整個七月，他都忙著和未來手機部門執行長、出身西門子的尤科盟（Clemens Joos）磋商技術整合，在接受《數位時代雙週》專訪時他整整遲到一個半小時，「不好意思，我和Joos的conference call一直延長，」陳盛穩解釋的時間已接近子夜十一點（歐洲彼時正是下午三點），陳盛穩隔天早上五點就要起床，趕飛機出國和西門子的研發人員開會。
「由2.5G到3G的產品能不能如期開出，決定這樁合併是否成功，」陳盛穩分析，明基和西門子在研發流程、開發平台上都完全不同，雙方如何平滑地統合，是併購後的第一個任務，這其中硬體的問題較簡單，軟體則十分複雜，「不過他們系統化的經驗比我們強，合作起來比想像中容易，」陳盛穩觀察西門子的紮實基礎有三：第一是良好的「文件管理」，每一個操作流程都定義得很清楚；第二是跨洲、跨代的研發相當系統化，不同地區的研發單位合作無間；第三則是西門子參與全球通訊規格標準的制定，「薑還是老的辣，」他指出。西門子擁有全球通訊核心專利排名前四的智慧產權，反觀明基的研發團隊則具有商品化的速度、工作的彈性很大、以及小組獨立作業很強的優勢，再加上學習新事務又快，「我跟Joos說：希望『亞洲研發管理』」的價值，未來也都能在新的研發團隊中保留下來，」陳盛穩語重心長地說。

百日革命任務2
將Siemens品牌精髓灌入BenQ

一百天革命的第二項核心任務，是趕緊擦亮「BenQ-Siemens」這塊新品牌。
一年五千萬支的手機，無疑扮演明基下一波成長的「箭頭」，韓國三星集團業務包括重電、汽車、石化與營建，但唯有靠著手機的擴散效應，才能打出「Samsung」品牌知名度，明基執行副總裁、全球品牌總經理王文璨私下估算，光是一隻手機，就可以帶動十個人的辨視率，「五千萬支，你可看成是一年五億人次的品牌曝光強度，」王文璨指出。
因此，明基未來的第一個必勝戰役，就是3G新手機。在蘇州全球經銷商大會上，明基手機總經理陳盛穩對在場經銷商宣稱：「明基是最早在Qualcomm 平台上開發出3G手機的公司，」聽得在場數千名經銷商熱血沸騰。但董事長李焜耀提醒：未來3G的手機戰役不在於「高階」、「低階」，而在於「手機與生活的結合度」，也就是技術和設計之間取得的平衡，這正是「品牌工程的精髓，」他說。
二○○一年十二月三日明基創造了「BenQ」之後，前兩年目標都是在不斷製造曝光和辨視率，二○○四年「Joebee」（MP3隨身聽）、「JoeBook」（筆記型電腦）等副品牌開始出現，就是準備開始和不同消費者做更細部的溝通，「西門子的人看我們用四個人和有限預算，就開始做全球品牌，直說『難以置信』，」明基全球品牌總監陳亞男說。未來明基的品牌歷程，將會在五年內從「BenQ」到「BenQ-Siemens」再回到「BenQ」的狀態，全球品牌總經理王文璨眼前的功課，就是把象徵德國穩重科技工藝的「Siemens」，和代表著愉悅的「BenQ」結合，而又不流失舊有顧客。這也意味著明基要穩住歐洲和南美的領先地位，同時又要搶奪亞太、中國這塊成長最快市場的錦標。
「要貼近並征服消費市場，就要學習『Jungle Rule』（叢林法則），」王文璨回憶第一次和西門子手機事業部行銷人員開會時，他分析亞洲消費電子市場的品牌經驗，「什麼是Jungle Rule?」王文燦看著台下張大雙眼的西門子品牌人員說：「就是『There is no rule!』（沒有法則）。」在台下哄堂大笑中，王文璨進一步解釋，消費性電子產品的戰爭，第一要務就是「生存下來」，而西門子人員每一位幾乎都是百中選一的人才，只要釋放出原有的「生存本能」，彼此開放心胸、互相融合，「大家會玩得很過癮！」王文璨說。
僅僅三年時間，明基就打開全球品牌知名度，一直是董事長李焜耀最自豪的戰果之一，不過陳亞男也指出，明基現階段最重要的任務，就是深刻化「品牌的內涵」和「說服力」，像在中國市場上，他們就加強和台灣創作型團體「五月天」的合作；在全球市場上，則必須靠西門子全球行銷團隊的加持，特別是在賽車、足球等全球化運動市場的感性經營能力。
「對明基這種後進品牌，一定要由『規模經濟』的平台出發，」董事長李焜耀解釋當初他毫不懷疑地要買下西門子，最大的著眼點，就是要克服平台規模的物理限制。他以贊助足球的品牌外延效益和成本舉例：西門子可以投入上千萬歐元贊助西班牙甲級足球聯賽勁旅皇家馬德里隊，金額雖然嚇人，但可以用全球市占率十％的手機來分擔。皇馬陣中不但有歐洲青年偶像貝克漢、法國席丹、葡萄牙飛戈等，還有來自巴西的名將羅納多和卡洛斯，西門子手機在歐洲和巴西、阿根廷等國市占率都排名前二，正是「品牌經濟規模」的力量。


百日革命任務3
整合全球管理團隊

明基「革命一百天」的第三項任務，是全球管理團隊的快速磨合。
一下子多了六千位「國際」員工，彼此文化的整合，對任何人來說都是挑戰，七月初，董事長李焜耀便風塵僕僕遠赴慕尼黑，聆聽德國同仁的心聲。事實上，「國際化」對明基來說並非「陌生功課」，過去明基已自力在歐洲二十多國建立了分公司，不斷有新產品推出，「過去我常要解釋明基和宏碁的關係，」明基歐洲總經理李文德就指出，「但現在，已經沒有經銷商會拿我們和宏碁比較了，兩家公司風格完全不同。」但明基一年五十五億美元的營收規模，比起三星（五百五十二億）、LG（二百三十五億）兩家亞洲品牌強權，仍是「小巫見大巫」，一直到併入西門子手機事業部的國際團隊，才讓明基向韓國對手跨進一大步。
在組織上，新明基把過去五大事業群整合成三個大「C」──通訊、消費性電子與電腦，在其下架構另兩個「C」的共同平台，其一是集團子公司友達光電提供液晶面板關鍵零組件、協同設計的「Crystal」，另一就是品牌工程「Cool Brand」，這套戰略編組拿掉九○年代許多拗口的新名詞，關鍵點就是讓全球同事快速理解「明基的方向和焦點」。在新組織裡，各事業群總經理負責營運成敗，而內湖總部和各地分公司則轉變為歐、美、亞三大洲的「國際機場」，「讓各產品可以大量、快速地起落，搭更密集的航班，到達世界各地，」董事長李焜耀指出。
在李焜耀的眼中，他並不擔心產品或研發的銜接，反而是如何讓德國同事了解台灣，讓明基同事領略歐洲文明中「相互欣賞」的能力。占營收六成的通訊大C事業總部設在幕尼黑，交由尤科盟掌舵，此一政策是營運需要，也是明基對德國人才的尊重。但同時明基的組織及文化也必須學會「向歐洲傾斜」，例如明基電通財務長兼發言人劉維宇，還來不及看到明基人資部門七月中發給全體員工的《到德國坐坐》電子報，六月底已經銜命啟程、常駐德國。
從十月一日正式合併之後，德國的員工都會陸續安排到台灣「參訪」，並了解明基的文化，這可能也是台灣產業史上最大規模一次的「文化交流」。至於未來會出現多少德國人在明基管理團隊中，甚至像宏碁乾脆交由義大利人蘭奇掌舵？李焜耀直說：「談這些都還言之過早」。不過既然併了德國公司，一名歐洲的主管私下表示：「當然也希望德國主管也能表現出最強的一面。」而且對德國手機部門主管來說，他們留在明基把這個部門做起來，舞台一定比跳槽到其他公司要好。

百日革命後的成敗關鍵
3G手機和液晶電視是主戰場

面對外界諸多「看壞」的聲浪，董事長李焜耀和所有高階經理人卻從不悲觀，「台灣企業還不熟悉從『品牌』來看經營，」明基集團財務長游克用笑著說，西門子手機事業部門雖然帳面上虧損，但「財務體質」卻只能用『健康』兩字來形容！西門子的營運和台灣公司大不同：應付帳款的期限很長、應收帳款的日期都很短，從財務角度看，這意味著西門子做生意都是由「供應商」來提供營運週轉資金，而台灣代工廠為了爭取訂單，常常讓收款期限放很長，由自己來承擔週轉、物料、庫存的資金成本，「這就是當品牌大廠的好處，」游克用說。事實上，並非所有時間的因素都不利於明基，專攻電訊事業研究的瑞銀華寶証券分析師謝宗文就指出，未來3G和電信業者的合作，將會比2G還緊密，而西門子和全球各地電信業者的良好關係，等於是明基最好的無形資產。
當今消費性電子產品江湖中，「手機」和「液晶電視」是眾所公認的兩項最重要產品，而它們也是明基要打的兩張王牌，接下來，就看這一百天中明基團隊的執行能力了。

Blog

錢途」看好的新媒體？解讀Blog全球旋風！
台灣人稱它「部落格」，中國人稱它「博客」；當今全球所有40歲以下的人都關注它，因為眼前3,100萬個Blogs正改變著所有的商業潛在機會、既有的政治權力，以及全世界的媒體！

《數位時代雙週》採訪．撰文／史倩玲

它是一種現象與力量，正席捲全球，蔓延速度驚人，但卻仍沒有人能篤定預言它的「前途」或「錢途」。


但這並不意味著我們可以小看它、忽視它、輕視它，如同九○年代IBM小看了PC、微軟忽視了Internet、摩托羅拉輕視了GSM手機，那樣地讓不知名的競爭對手，踩著一個不知名的新技術乘風而起。


它的英文名字叫「Blog」，台灣翻譯成「部落格」，中國則叫它「博客」，「Blog」剛被二○○四年韋氏大辭典編輯委員會選為「年度之字」（word of the year），如果你在搜尋引擎Google上鍵入「b-l-o-g」這四個英文字母，你將會得到一億一千三百萬個鏈結網頁，這數字是美國總統布希的三倍。


中國清華大學博士候選人、博客中國網站董事長方興東指出，部落格最早的原型誕生於一九九三年，原本是一種網路過濾器（filter），功能僅限挑選一些網站，並做些簡單的介紹，一九九四年美國史瓦斯摩爾大學（Swathmore College）大學生霍爾（Justin Hall）建立了第一個Blog，然而卻因受限於技術，直到一九九九年「Blog」名稱正式出現時，全球也不過只有二十三個部落格。


但也在那一年，美國網路工程師威廉斯（Evan Williams）開發出方便市井小民自助架設部落格的網站Blogger後，和其它類似的網路服務商一舉帶動起「部落格全球風潮」，至今全球已經有三千一百萬個部落格（與加拿大一國人口相當），美國網路產業調查公司Perseus更預估，此一數字在微軟和雅虎相繼推出免費部落格設站服務後，預計到二○○五年底將再成長到五千三百萬個，也就是平均一天冒出四萬──當下每過一分鐘，就有二十八個新部落格在世界各地誕生。正由於風起雲湧的氣勢難擋，威廉斯所創立的公司Pyra Labs於前年被網路搜尋巨人Google買下，他也隨著Google上市成為矽谷的青年百萬美元富豪。
到底──Blog的人氣從何而來，它又將為商業世界和全球社會帶來哪些影響？

新世代的個人日誌
「Blog」來自英文「Web log」的簡寫，顧名思義，它的原始用途是網路高手們的「網上日誌」，以日期編年紀事，方便同儕回應。部落格普及化後，網友發現它在WWW網頁上好學好用，不僅可以容納長文字，包羅照片和影音串流，而且還可以互相鏈結，因此立刻便成為建立「個人網頁」的最佳解決方案，簡單容易上手的特性，讓它的數量以等比級數的速度向上增長。針對部落格旋風，加州網路公司Six Apart副總裁勒穆爾（Loic Le Meur）語出驚人的評論：「部落格是一種革命，是業餘者的復仇。」而微軟總裁比爾蓋茲則將部落格看成是「電子郵件」、「BBS」、「即時通訊」（Instant Messenger，如MSN）三大服務後的「第四項」網路殺手級應用。二○○四年微軟年度CEO高峰會上，比爾蓋茲便首次提醒他手下的管理者：「部落格不具有電子郵件和網站的缺點，將成為未來重要的商務交流工具。」


中央研究院社會所副研究員鄭陸霖分析部落格迅速普及的原因，主要是因為部落格不像以往的個人網站架設困難，「建部落格的技術門檻極低，你不需要會複雜的html語言，只要學會打字跟上網，就有能力架設自己的部落格，」鄭陸霖以自己的經驗為例，當初為了建自己的個人網頁（Homepage），不但得請懂得html語言的朋友幫忙架設，當網站功能不敷所需時，還要大費周章的更改網站設定。


容易簡單上手的特性，並不是部落格迅速普及的唯一原因。鄭陸霖指出，部落格的形式類似「私人佈告欄」，容許作者以較長的文章表達完整的概念，同時部落格上的「RSS」（Really Simple Syndication）訂閱程式，方便網友藉由簡單操作，即可在部落格內容更新時主動提醒，在在都使這個新媒體產生強大力量，「部落格就是個人的線上出版系統，」他一語中的地指出，這種「微型出版」的概念，扭轉了僅有大型組織才能對大眾傳遞訊息的傳統，當「出版」與「訂閱」的過程變得成本便宜，而且「成品」同樣美輪美奐，部落格便呼應著二十一世紀個人主義時代「喊出自我」的潮流，迅速成為網路世界的狂迷現象。

純真無私的新媒體？


為什麼部落格會具有影響力？很重要的原因是它原初創生時的「真實、不作假」的特性，直接衝撞由政府、企業和媒體「包裝」過的傳統資訊，也連帶挑戰了這些傳統資訊霸權的權威。
以政治影響力為例，當年美國前總統柯林頓與實習女助理陸文斯基的緋聞，最早便是透過美國部落格作者德拉吉（Matt Drudge）的網頁散佈出去，從而釀成「國際性」的事件。美國國會參議員多數黨領袖洛特（Trent Lott）因為公開支持大白人主義的同僚參選總統，被眾多部落格引經據典，考掘出眾多被封鎖的史料而導致下台。二○○三年，英美聯軍入侵伊拉克，召致全世界的反戰聲浪，但其中最具殺傷力的，就是身處伊拉克首都巴格達眾多部落格所發出的現場新聞，徹底顛覆了美國官方所操縱的媒體形象，其中一位伊拉克青年部落格站長帕克斯（Salam Pax）除了獲得英國《衛報》（The Guardian）聘為正式記者，其網路日誌更出版成實體書。二○○四年美國總統大選前夕，兩黨總統候選人運用部落格「私密、寫真、真誠」的媒介特性，紛紛建立自己的部落格來競爭選民的支持，卻反向地為部落格打開了應用的知名度。


在企業和社會層面，部落格帶來的影響力可謂五花八門，對個人而言，部落格是一個深度溝通的媒介，可以幫助願意吐露私密心情的企業家和創作者，快速建立外部認同的管道，對企業而言，部落格則意味著一種新型態的行銷、公關、測試消費者意向的強力工具。


「謝謝你污辱我！」這是柬埔寨前國王西哈努克（Norodom Sihanouk）在個人部落格上對訪客留言的回應，西努哈克不僅在部落格上分享他所喜愛的偶像、年輕時的風流軼事，當然也包括他對柬埔寨政局的看法，在去年底他宣布退位後，他對柬埔寨政治氣候的影響力卻有增無減，這全都來自他那個被CNN稱之為「全世界最多彩」的個人部落格。除了中南半島的國王，美國總統布希、通用汽車副總裁魯茲（Bob Lutz）、日本Livedoor社長堀江貴文、女星倉木麻衣，甚至連AV女優南波杏和金澤文子都擁有自己的部落格。一九九七年，韓國青年吳連鎬創立了精神與部落格類似的韓國網路新聞網站「Oh my news」，在二○○二年報導美軍駕車撞死兩位女學生之後，團結起韓國青年社會的反美運動，同時也在總統大選時發起網路動員，成功地將平民領袖盧武鉉拱上總統寶座。


以製作Flash軟體聞名的Macromedia（今年被Adobe購併），在三年前就設立好幾個員工部落格，為顧客提供技術支援服務，在二○○三年，當Macromedia推出一個慢得令人火冒三丈的軟體之後，公司裡的「部落客」立即從部落格上確認軟體需要修補，同時也透過部落格回應以消弭顧客的怒氣，快速幫公司渡過經營危機，「它真是個棒得不得了的預警系統，」資深副總裁海爾（Tom Hale）指出：「能迅速控制損害，就是帶來可觀利益

亞馬遜

亞馬遜用科技 預知顧客需求
向來自詡為世界上最「以顧客為中心」的亞馬遜，如何透過先進科技，掌控交易流程的始末，營造完美的顧客體驗？

根據美國密西根大學商學院和ForeSee Results公司公布的「全美顧客滿意度指數」
（American Customer Satisfaction Index；簡稱ACSI），全球最大的網路零售商店亞
馬遜（Amazon.com）在2003年以88分（滿分100）奪冠，不但稱霸實體和虛擬零售商， 也是ACSI歷來在服務業的最高分數。雖然網路零售業的ACSI分數在2004年普遍下滑， 但平均80分的水準（亞馬遜得分84），還是比實體零售業的72.6分高出許多。


數字會說話，亞馬遜向來自詡為世界上最「以顧客為中心」的公司，似乎所言甚是。然而，一個憑藉科技所打造的冰冷網路空間，何以能夠獲致如此熱烈的顧客評價？畢竟，在實體的店面裡，人們可以與客服人員面對面接觸、親身體驗所欲選購的商品、甚至感受店家透過音樂、氣味、陳設所營造的氛圍；更重要的是，只要走到櫃臺結完帳，就可立即擁有該項產品。顯然，亞馬遜必定是在某些方面，填補了顧客在實體零售商店裡不被滿足的需求，並且開創了有別於真實世界的消費體驗。

以最低成本，提供最佳體驗

10年前，亞馬遜網路書店正式開張。早在創業之初，創辦人貝佐斯（Jeffrey P. Bezos）就知道：他所建立的網路書店，絕不能只是把實體書店所做的一切搬到網路上而已，但在此同時，他又必須讓顧客在虛擬世界購物的每一個環節，都能像在傳統書店一樣真實。


為打造一家全然不同的書店，亞馬遜除了設法克服顧客在實體書店所遭遇的不愉快感覺（如缺貨、舟車勞頓、價格偏高、等候店員服務等）之外，還要找出顧客最重視的事：選項多寡、價格、服務、資訊豐富、網頁設計友善等。結果，貝佐斯選定「顧客服務」做為亞馬遜最具競爭力的差異化要素。理由是，在網路世界，無論好事、壞事都能瞬間擴及千里，只要惹毛1個顧客，馬上就有5000人知道這件事；反之亦然。深諳口碑的力量，亞馬遜所做的一切，都在致力於以最低成本、提供最佳體驗給顧客，讓每個曾經感受過美好購物體驗的顧客，除了成為忠實顧客之外，還能成為替亞馬遜傳遞福音的親善大使。


貝佐斯認為，實體零售業有三大要件，即地點、地點、地點；至於亞馬遜，則是科技、科技、科技。他深知要在虛擬世界營造完美的顧客體驗，便是要透過先進科技，掌控交易流程的始末。正因為不吝於在科技上投資，因此亞馬遜不但能精準掌握、預估、甚至創造顧客的需求，提供便利的搜尋功能和完整的產品資訊，還將觸角延伸至實體世界，建立精實、有效率的倉儲、配銷中心、存貨管理和訂單處理中心，讓顧客從上網搜尋、選購商品、直到如期（甚至提早）收到貨品，都能感受到亞馬遜在每一個細節上的周到與貼心。

顧客想要什麼，就提供什麼


貝佐斯認為，亞馬遜不只是販售商品的事業，同時也是協助顧客制訂購物決策的事業。因此，亞馬遜一方面提供誘因以吸引和留駐顧客，另一方面也透過資訊的供應和蒐集，以滿足顧客需求和微調（fine-tune）公司的庫存與商品配置策略。


搜尋：亞馬遜網站的搜尋功能，是顧客體驗的開端。過去，只要在搜尋框中鍵入關鍵字，就會列出相關產品。2003年底，亞馬遜推出「全文檢索」（Search Inside the Book）功能，同樣也是輸入關鍵字，顧客就能閱讀包含該關鍵字的書籍內頁，在虛擬世界中「模擬」彷如在實體書店瀏覽書籍的體驗。如今，亞馬遜又推出「A9搜尋引擎」，搜尋結果不但包括一般網頁、圖片連結、書籍內文檢索結果，還可保留顧客的搜尋及瀏覽紀錄。


選項：電子商務的運作邏輯，就是讓顧客對於產品及價格，盡可能獲致充足的資訊。亞馬遜初期雖然只賣書，但單就書籍這個產品類別，亞馬遜便做到實體書店的書架空間所不及的「深度」，成為超大型的圖書目錄及資訊中心。不但呈現書籍基本資訊，還提供專業編輯及讀者的評論和評等，做為顧客選擇時的參考。時至今日，在亞馬遜不斷擴張產品類別「廣度」的努力下，該網站所販售的產品類別已多達31種。


低價：貝佐斯曾表示，零售商經常會面臨降價或提高售價這兩個選擇，亞馬遜堅持的是降價求售的模式，力求規模經濟，並透過有效率地管理訂單、倉儲與庫存來削減成本，以貼補提供優惠價格所招致的成本。畢竟，顧客之所以選擇網路購物，無非就是想要省點錢。


免運費：市場研究顯示，電子商務的顧客憎恨運費，而運費上的折扣，比任何促銷活動更能鼓勵消費者在線上購物。亞馬遜曾在首季出現獲利後即宣布：訂購款項超過一定額度，運費全免。截至目前，亞馬遜仍針對特定產品，提供免運費、3.99美元隔夜送貨，以及全年79美元提供不限數量的運送服務。


一點靈（1-Click）：調查資料顯示，超過75%的網路消費者並不會完成網路交易程序。為突破顧客因為不耐填寫訂單而放棄交易的心防，亞馬遜開發出「一點靈」技術，顧客只要曾在網站進行交易，往後就可透過這項機制，輕點滑鼠鍵，交易即告完成，無須屢次重複填寫複雜的訂單。貝佐斯表示，這套技術代表著輕鬆購物的新標準，只要一個按鍵，就能在家靜候商品送達。

讓顧客找到產品，也讓產品找到顧客


貝佐斯認為，電子商務的成功，不在於讓顧客買到你想販售的商品，而在於讓顧客買到所需要的東西。不過，亞馬遜在做到這點之餘，還透過精密的技術，追蹤顧客的消費習慣，發掘出甚至連顧客自身都還不知道的需求。套用貝佐斯的話說，亞馬遜有時候並非「猜測」顧客需求，而是根本就「知道」顧客需要什麼。


以著名的「推薦」機制為例，亞馬遜除了依據顧客實際購買的品類進行相關產品的推薦之外，還會透過「購買此書的顧客，也購買了……」的方式，營造出一種「電子同好」（electronic soul mate）的氣氛，甚至顧客只是曾經在網站上搜尋過某位作者的姓名，顧客很可能在下次進入亞馬遜網站時，就發現網頁上出現了該作者的著作。


貝佐斯在接受《Wired》雜誌（2005年1月號）訪問時，道出了亞馬遜個人化推薦的精妙之處：當顧客找的是一本「禪學」的書，推薦清單上卻出現一本如何保持桌面整齊的書籍。這可不是人腦可以做出來的推薦，因為領域太不相關，但透過電腦的運算，對禪學有興趣的讀者，通常也會想擁有整齊桌面。藉由這套機制，亞馬遜不但幫讀者找到書，也為書（通常是很難找到或銷量欠佳的書）找到讀者。


不過，可別以為亞馬遜諸多貼心的方式，目的都在鼓勵顧客消費，因為如果碰到健忘、以致於重複購買產品的顧客，亞馬遜也會根據以往交易紀錄，發出警訊。

以客為尊，人人都是VIP


在實體世界，顧客若想得到店家提供的折扣或特殊待遇，通常必須擁有一張會員卡。但在亞馬遜，無論是不是會員，永遠都享有折扣。而且，每次造訪亞馬遜，網站都會自動辨識出訪客身分，以「哈囉，XXX，我們有如下產品推薦給您」做為歡迎詞。這種感覺就像走進一家餐廳，店員一看到我們就直呼自己的名諱一般，讓人有種賓至如歸的親切感。


貝佐斯認為，「如果我們有450萬個顧客，就該擁有450萬家商店。」基於這個理念，亞馬遜針對每位顧客打造了一間貴賓室，名為「XXX的商店」，店裡所提供的推薦訊息，包括新產品、將要上市的產品、特價品等。在專屬商店裡，顧客不但可以針對亞馬遜所推薦的商品表達意見（評等、不感興趣、已擁有），還可以知道自己「為什麼會被推薦這項產品？」，非常有趣。


網際網路的出現，解構了消費者的購物流程，顧客並不會將網路商店視為與實體商店分離的通路，他們可能會先在網路搜尋資訊，再上街購物；抑或先到店裡看到商品，再上網找尋最划算的選項。對顧客而言，上線或離線購物並不是互斥的選擇，關鍵在於誰最能滿足他們的需求。


亞馬遜網站，就像一家沒有店員的實體商店，少了店員與顧客面對面的接觸，一切要顧客自助，但是卻能透過掌握顧客的消費習慣與模式，預知、甚至創造顧客內心深處的渴望，從而讓顧客的期待與產品能夠完美的結合，打造以顧客為中心的體驗。亞馬遜的顧客體驗，不在於顧客滿意度有多高，而在於它讓消費者知道，購物可以在資訊如此透明、充裕的情況下進行，而且每個環節都非常便利、簡單。貝佐斯說過，網路零售業終將只占據整體零售業的10～15%，亞馬遜永遠不可能取代實體通路，但是它會讓顧客對於客服的要求提高。畢竟，「如果亞馬遜可以，為什麼你不可以。」

★公司小檔案
亞馬遜Amazon.com
成立時間：1995年7月
創辦人暨執行長：傑弗瑞‧貝佐斯（Jeffrey P. Bezos）
公司總部：美國西雅圖
員工數：約9000人
市值：147億美元
2004年營收：69.21億美元
全球營運據點：美國、加拿大、英國、德國、日本、法國、中國（卓越網

創意

史蒂夫‧賈布斯（Steve Jobs，蘋果電腦與皮克斯動畫執行長）商業模式新王子



哪一部電影，可以讓全世界一千萬位小孩同時落淚？問問「它」們就知道，是〈Finding Nemo〉（中譯〈海底總動員〉）；有哪一部硬體，可以讓地球上一千萬個成人就地起舞？答案－－是iPod！

那尾名叫Nemo的橘色小魚，出自動畫公司皮克斯（Pixar）之手，而那顆乳白滑嫩的隨身聽，則來自蘋果電腦（Apple）。二○○三年五月推出的〈Finding Nemo〉，寫下有史以來電腦動畫最賣座的紀錄（全球票房八‧六五億美金）；去年第四季，iPod創下單季銷售四百五十八萬台的單一科技硬體銷售紀錄，這兩個成就都得歸功於一位商業奇才－－皮克斯和蘋果的執行長賈布斯（Steve Jobs）。

許多人都將他定義為「產品天才」，但只有矽谷的內行人才知道：他並沒有發明蘋果電腦，那是當年他的創業夥伴渥茲尼亞克（Steve Wozniak）作出來的，賈布斯真正厲害的地方，是把動人心弦的點子，變成風起雲湧的生意，而且完全不落俗套－－雖然並不保證百分之百成功。他的生意經，在於把人類娛樂的「潛意識」、「科技潛能」和現有的「潛力人才」綑綁在一起，讓它們以全新面貌「浮」上水面。

在iPod的瘋狂熱潮裡，賈布斯運用的則是籃球場裡「開後門」（back-door）的策略，先發明一顆輕巧可愛的硬體，再加上一具方便好用的「Rip.Mix.Burn（選擇‧編輯‧燒錄）」iTunes音樂軟體，然後在整個資訊產業摸不著他頭緒的情況下，快速整合世界五大音樂發行商，並發行和微軟視窗版相容的iPod與iTunes，一下子就把PC產業苦思不著的娛樂平台成功搭築起來。光是在去年，這硬軟搭檔的營收就成長了六○○%，逼使各大娛樂和科技巨人今年紛紛都開始仿效「iPod+iTunes」模式，急起直追。

現在，幾乎每個人都公認賈布斯是「商業模式」天王，但他四十九歲的一生絕非一帆風順，一九八四年蘋果轟動的麥金塔電腦上市前，他曾許下「要改變世界」的狂語，但隨後的大部分時間卻是「世界在改變他」，從因傲慢被逐出蘋果、自創品牌的NeXT電腦一敗塗地、到重回蘋果後的iCube慘烈滑鐵盧，賈布斯的創新並非場場都是全壘打。

正因如此，他當年觀看蘋果iMac新上市的「Think Different」廣告片掉下淚來，也是可以理解的，在那段由愛因斯坦、畢卡索、卡拉斯、馬丁路德‧金恩、拳王阿里、搖滾歌手鮑布‧迪倫和約翰‧藍儂等交錯出眼的黑白畫面裡，旁白的其中幾句是這麼寫的：「這是關於一些瘋狂者的故事，……你可以榮耀他們或毀謗他們，但你唯一無法作的，是忽視他們，因為他們讓事物改變，使人類勇敢向前。有些人視他們為瘋子，我們卻視之為天才。只有夠瘋狂到認為足以改變世界的人，才能真正改變了世界。」

思考的技術

這個新世界中的businessman生存下去的必要商業思考方法，向讀者傳達培養這個思考途徑的know how。
　　所謂的新世界，就是指超越實體經濟、無國界經濟、網路經濟的多重經濟（multiple，或稱倍率經濟）。

　　現實來說，思考力的差距，會造成收入的差距，而且對知識怠惰的人，在未來將沒有競爭力，而無法生存下去。

　　第一章是要教導讀者正確的邏輯思考方法，而這個思考方法是作者在管理顧問領域累積三十年的經驗、解決數千件案例的know how。

　　第二章是管理顧問中最後階段要面對的簡報know how，教導讀者說服別人的方法。

　　第三、四章是說明如何洞察現在發生的現象的本質，對於無法解決的問題，找出正確思考方向的思考方法。

　　最後幾章是敘述在新經濟中，如何重新產生新的價值觀，以及如何成功的思考途徑。

　　這些思考的knowhow，都是作者從過去到現在，不斷地鍛鍊邏輯思考而產生的，稱之為【大前研一的思考術】也不為過。

向台塑學管理

許士軍看台塑管理：賞罰分明　做不好馬上打入冷宮！


台塑不是家族企業，而是企業家族，
王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，
不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。

編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。

力求規模經濟　重視數字


台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。


王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。


王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。

組織目標導向　賞罰分明


王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。


你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。


一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。

強人權威領導　強調服從


但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。


當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。


開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。


王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。


雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。

權力結構嚴密　接班隱憂


為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。


台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。


企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。


企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。


所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。


當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。

（《經理人月刊》6月號，口述／許士軍，整理／陳昌陽）

【實用祕技】


職場常勝軍的黃金八年定律
企業對社會新鮮人最不滿意的特質之一，就是流動性過高。根據104人力銀行調查，24歲以下的年輕人若是換過3個以上的工作，就有可能成為企業的拒絕往來戶，而三分之一以上的受訪者，都已經落到這個地雷區了！


到底一份工作該做多久，才能把專業能學到好，使日後職場之路暢行無阻？104人力銀行董事長楊基寬的答案是「8年」！先別被嚇著了，這個「黃金八年定律」可不是要你同一個職位待8年，而是要在同一公司的不同部門輪替，才能同時累積人脈資源，又能學到各種技能！


第1～2年：專心待在自己的工作崗位上，把專業能力學到好！


第3～4年：轉調到業務部門。學會觀察、訓練膽量、加強談判，了解顧客需求，把自己訓練得更有韌性。


第5年：轉調到行銷或創意部門。因為沒有行銷和創意，產品便會索然無味！


第6～8年：轉調到管理職，學習如何綜攬權局。

台塑管理模式

台塑成功的背后：台塑管理模式

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。据台塑公关部门提供的资料，截至2000年，台塑集团员工总人数为71939人，营业额达5074亿新台币。

　　台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。

　　产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。

　　扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。　

　　 1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC粉滞销的困境。

　　虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。

　　经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。

　　台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。

　　台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。

　　台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理呢？

　　台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

　　什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

　　让我们循着台塑集团的发展轨迹，来看一下台塑企业是如何在追求管理合理化的过程中不断地成长，台塑集团管理模式是如何在追求管理合理化的过程中不断地成熟。

　　台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

　　 1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

　　王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

　　王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。

　　为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

　　伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

　　报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。

　　此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。

　　台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。

　　 1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。

　　负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。

　　台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。

　　台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。

　　共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。

　　总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。

　　总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

　　对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推夫”，自然绩效良好。

　　总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。

　　台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。

　　台塑总管理处总经理室工作中有以下特点：

　　一、行政工作与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。

　　二、幕僚的机能：包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作机能。

　　三、幕僚的权责：幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。

　　四、作业方式：幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。

　　五、幕僚机能的运用：

　　 1．储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以无此缺点。

　　 2．检核工作使行政单位时时有压迫感：王永庆擅长运用幕僚机能，平时在处理公事上或者检讨会上随时会利用问题，指挥总经理室幕僚人员做专案性的扩大追查，目的在于使行政单位时时产生压迫感，不断地求改善。

　　 3．汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业机能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。

　　 4．专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决。团队集体作业的方式常常有意想不到的效果，这在一般企业是办不到的，多是行政单位单打独斗。

　　成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。

　　台塑集团总管理处的合理运作将使台塑建立一个合理而有效的管理体制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中；减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去；还可以提高各部门和台塑的整体效率，使台塑工作有章可寻，有法可依；它采用集体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行；对台塑存在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决；它使现有台塑人数精减，企业办事效率大大提高；总管理处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造；对成本有效管理，使成本显著地降低；它最终使投入与产出、投入与收益达到最为合理的状况。概括来说，台塑集团的总管理处的作用主要表现在：成本的控制、制度的建设和人员的精简上。

王永慶給年輕人的８堂課

王永慶成功的8大因素，是：
一、追根究柢：一切不追究到水落石出，絕不罷休的做事態度。 二、務本精神：凡事只求根本，不問結果，也就是事事要求點點滴滴的合理化。 三、瘦鵝理論：學習瘦鵝忍飢耐餓，刻苦耐勞的精神；及面對困境時的堅毅態度，等待機會到來。 四、基層做起：腳踏實地，按部就班之外，還必須選定目標，鍥而不捨。 五、實力主義：學歷不等於實力，只有從實務經驗才能培養堅強的實力。 六、切身感： 企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛力可發揮到十成以上。 七、物美價廉：堅持供應物美價廉的石化中間原料給下游廠商。 八、客戶至上：懂得適給「與」客戶利益，紓解客戶困難，才能「取」得自己的最大利益。 　　王永慶這八大成功因素，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，句句珠璣，耐人尋味，也發人深省

創造市場不搶先，在搶時機（Fast Second）

主流設計崛起，大眾市場確立，抓穩進場時機──後發制人！
先占者優勢所帶來的經濟利益一直遭到過度誇大，其實帶頭發展激進創新的企業，最後鮮少在自己創造的市場稱霸。也就是說，企業可以分成「拓荒者」或「整合者」兩類，拓荒者擅長探索新技術，並且從一無所有創造新的市場利基，接著整合者區隔市場，擴大生產規模並從事必要的行銷，把大眾市場創造出來。



因此，既有企業不該試著激進創新，而應該把創造激進嶄新產品的工作，外包給剛起步的公司，自己把重心放在整合那些新創企業提供的產品成果。這個策略模型早就被創意產業普遍運用且頗有成效，應該有更多產業也採用相同的商業模式才對。

●「後發制人」策略
一、了解嶄新市場一開始如何形成
若想從了解嶄新市場中獲益，首先要知道新市場從何而來、新市場的樣貌，以及如何在新市場中成功。

二、預測嶄新市場最有可能的演進方式
企業了解了嶄新市場的發展過程，就可以挾著優勢替自己定位，採取後發制人策略，等待主流設計發展成功，才在成本和低價上積極競爭。
把嶄新市場變成大眾市場必須具備哪些元素？這樣的轉變必須出現幾項重大發展：
1、把重點從「最好的新產品」，變成對多數消費者「夠好」的經濟價位產品
整合者將重點從技術特性轉移到價格和品質，他們削減產品的售價，直到擁有深深吸引主流使用者的產品，接著逐漸以穩定的步調改善品質。整合者把目標鎖定一般消費者，並在短時間內占據市場，才能享有規模經濟和學習上的好處。
2、整合者必須贏得主流設計的地位
必須為公司的特別設計製造人氣，有時必須併購擁有能與之競爭設計的公司，有時或許要藉由創造耳語，製造產品設計已廣受大家肯定的印象。
3、必須透過品牌建立和溝通，降低顧客的風險。
務必作理性的嘗試，讓顧客更容易採用新產品，這可能涉及教育消費者，創造他們信賴的品牌，或利用有影響力的第三者背書，直接與消費者溝通。
4、務必建立健全的配銷系統。
這個配銷系統必須能滿足大眾市場所需的每件事，某些情況下得建立嶄新的支援和配銷通路，其他時候可選用現有的資產。
5、必須和關鍵供應商與互補商品的生產者建立同盟關係
DVD放影機本身對消費者顯然沒多大用處，除非有各種電影的DVD可供播放。渴望建立大眾產品的公司，有必要鼓勵互補產品成長，並決定是否把主流設計納為己有，或公開讓大家可以取得。

三、採用最適的商業架構
想要充分運用二十一世紀的創新機會，既有企業不該企圖自己創新，因為那不是他們真正的強項。相反地，應該把創造新科技的工作，留給新創企業，甚至發展分支企業的網絡，由這些公司來打頭陣，待時機成熟再拿下新創企業創造的利基市場，將這些市場成長茁壯為大眾市場。

怎麼找出A級人才？（The Workforce Scorecard）

＊人資不只是人事！最重要的一步，就是把公司裡的A級人才找出來，賦予他重任，激勵他帶領成員達成目標。把愈多心力放在發掘培育A級人才，企業勝出的機率愈大。
＊人才分級的目的，在差異化管理，A級人才獎勵，C級人才離職。但怎麼才能準確公正地評量人力的績效表現？主要工具有三：平衡計分卡、人力計分卡及人資計分卡。

人力是企業最重要的資產，但往往是績效最差的資源！
今日企業的成功愈來愈倚重無形資產的績效，而各式無形資產中，最重要的往往就屬企業員工。許多時候，員工是企業中表現的最差的資產，但也是最能在競爭力表現上產生最大效益的資產。



為了要讓員工能貢獻他們最大的努力，企業必須達成以下3項挑戰：
挑戰1：觀點上的挑戰
要從員工能有多少潛能、可以創造多少貢獻的角度來看待員工，而不應該把員工看成是一項成本，盡可能壓低這項支出。要克服觀點上的挑戰，企業必須做好下列2件重要事情：
1.把焦點放在：確定公司裡最優秀的A級員工是被安排在最重要職位上，而沒有被安排在無關緊要的職位上。
2.發展一套新的人力評量標準，讓經理人擔負人力有效管理的責任。

挑戰2：評量標準的挑戰
人力計分卡就是用來評量員工運用公司設定的商業策略，創造出多少價值。人力計分卡必須將員工的能力、行為、心態及文化和績效結合在一起。人力評量的方法，應該採取由外而內或從客戶的觀點評斷，而不應以人力資源的觀點、由內而外訂定而成。在概念上，有效的人力計分卡有4大要素：
1.人力心態和文化－－這點之所以重要，是因為員工的心態和文化會影響每一個人的行為表現。要能夠執行公司的優先策略，每個人都必須了解公司期望他們怎麼做。在這部分必須評量的是，每位員工對公司的營運模式，以及他們自己應該扮演的角色究竟了解多少。
2.人力能力－－顯示人員能夠達成的成果。企業要擁有適當的能力與適當的激勵才能成功，並且超越同業，達成理想。
3.領導統御與人力行為表現－－評量員工的行為表現是否符合達成關鍵目標的需要。經理人尤其必須說明清楚員工應該做什麼，否則將會對實際成果產生很大的負面影響。
4.人力績效表現－－特別要注意員工是不是確實執行公司的策略。實務上，員工是不是能有傑出的表現，往往取決於公司最大、獲利最高的客戶。如果能夠提供這些客戶最重視的產品或服務，就算是充分執行了公司的策略。

與成功有約的第八種習慣（The 8th Habit）

找到屬於你的「聲音」，喚醒自己和他人的熱情！

與成功有約的七項習慣 ：1. 精益求精；2. 集思廣益；3. 先了解別人，再讓別人了解自己；4. 追求雙贏； 5. 要務第一 6. 掌握方向； 7. 主動積極，第八種習慣就是找到自己的聲音，啟發他人也這麼做。這第八種習慣並不是「外加」在前面所談的七種習慣之上，這項習慣代表另一個層次，能強化之前七項習慣的個別表現。




找到自己的聲音
意味著投入真正能發揮才能與激發熱情的工作，以及成就有價值的事業──察覺尚未被滿足的需求，接著傾個人的全力與熱情，滿足這項需求。找到自己的聲音，是通往卓越之路，而非安於平庸。
找到自己的聲音有兩步驟：
1. 發現自己的聲音——生命的重要挑戰，是發掘自己獨特的聲音，這個聲音存在自己與生俱來的潛能之中。一旦你找到自己，就不會覺得自己是個環境下的受害者；相反地，你會有力量與自信迎向未來。
2. 表達自己的聲音 —— 歷史上最有成就的偉人，只有一個共同點，就是透過長期努力與激烈的自我掙扎，才大幅提升了自己的才能、熱情、需求與良知。透過這樣的方式，他們增強了自己聲音的強度，從而擴大了影響力。

啟發他人找到自己的聲音
大多數的工作都是由組織完成的，啟發他人發掘、重視與創造機會，讓其他的人也能表達自己的聲音。把這個觀念應用在組織，就是鼓勵其他成員，提供正面影響，幫助大家找到自己的聲音。
啟發他人找到自己的聲音，可透過凝聚專注力與提升執行力
1.凝聚專注力的方式
‧擴大影響力：不管你是不是老闆，你都能影響組織，讓組織在未來有更好的表現。你主動積極，成為組織的「舵心」，這就是你在組織裡必須培養的精神。
‧讓自己值得信賴：信任是所有關係的基礎，同樣地，信任也是凝聚組織的力量。
‧建立信任感：大部分的工作都是透過不同組織與各個成員之間所建立起來的合作關係，而共同完成的。因此，信任度愈高，能完成的工作愈多。
‧融合他人的聲音：解決組織內部紛爭衝突最好的方法，就是尋求能夠產生綜效，又能照顧到各方意見的解決方案。一旦組織找到這樣的解決方案，就能讓組織可以發出更清楚的聲音。
‧創造共同的願景：所有組織成員能夠有效地專注達成目標之前，必須先釐清、整合與調合現實條件，讓所有人先
達成共識。
2. 提升執行力的方式
‧使目標與系統一致：組織必須設計運用，能強化核心價值與最高策略重心的制度和架構，不要設定妨害核心價值與最高策略重心的制度。
‧ 授權他人：員工只要獲得充分授權，他們透過做自己熱愛的事，找到自己的聲音。這樣一來，員工的聲音與組織的聲音，就能融合在一起。

The 7 Habits of Highly Effective People

柯維，「人類潛能的導師」，獲選全美25位最具影響力人物之一。
正確的原則是永久幸福與成功的保障。柯維提供的七項法寶，是原則內化的途徑，它以原則為中心、品德為基礎進行典範轉移，從改變一個人思考的方式，進而改善個人效能。七項法寶提供漸進、連續及全面的步驟，幫助大家提升處事的效能，讓我們能夠從依賴他人進步到獨立自主，再成長到能與人互信互賴，不但有能力照顧別人，還有辦法結合眾人之力提升個人的效能。



這七項法寶，也是根據能夠人生帶來長期利益的原則，而得出來的良好習慣。前三項法寶是個人成功的基礎，可以藉此發展個人的特性，打造個人成功：
法寶 1 － 主動積極
法寶 2 － 掌握方向
法寶 3 － 要務第一

其次的三項法寶著眼於創造群體的成功，針對我們該如何與他人合作，塑造群體成功：
法寶 4 － 追求雙贏
法寶 5 － 先了解別人，再讓別人了解自己
法寶 6 － 集思廣益

最後一項法寶可以全面改善我們的生活效能：
法寶7 － 精益求精

巴菲特沒有秘密（Warren Buffett Wealth）

＊ 巴菲特投資哲學簡單得令人咋舌：守則1. 切莫蝕掉老本。守則2. 切莫忘記第一守則。
＊ 巴菲特的投資之所以能夠出類拔萃，是因為他整個事業生涯僅作出了15個投資決定。
＊ 謹記：任何投資理論，有效時間都很短。有時候，不投資才是最好的投資。





股市中唯一被稱為神的人，巴菲特創下32年投資０虧損紀錄
巴菲特經營波克夏哈薩威公司投資成功的故事，具體而微地點出了，創造鉅額財富的關鍵不在能否精準抓到市場的高點和低點。相反地，致富之道是審慎地選擇你希望擁有的企業，投資大量資金購買這些公司的股票，然後終生持有。



巴菲特運用的重要投資原則和實務觀念包括以下10點：
1. 研究各行各業的頂尖高手，仿效他們的行為
2. 認清你是什麼樣的投資人
3. 發展你特有的投資哲學
4. 認識你擁有的股票──當個積極的股東，不要以消極的態度投資
5. 投資商業街，不是投資華爾街
6. 買進抱牢，並且設法買進少數公司的大量股票
7. 不論自己或別人犯錯時，務必試著從中學得教訓
8. 釐清和投資有關的迷思──不要因此被困住了
9. 和與你有相同熱情、策略的人並肩共事
10. 除了投資活動，還要過真正「富裕」的生活
重要的不是你必須投資多少錢，而是實際上如何投資你已擁有的資金

行動思考六雙鞋（Six Action Shoes）

＊ 困惑是行動的大敵！
＊ 「六雙行動鞋」是延續「六頂思考帽」而產生的行動模式，任何人可以學會如何在各種情境下採取最適當的行動態度。
＊ 六雙行動鞋的架構不為分析，是為了行動；不同狀況可能需要多達六種特殊而獨特的行動。





穿對鞋做對事，u性章法一把罩！
生活和商業活動上大部分情況常教人無法捉摸，令人困惑，而困惑正是行動的大敵。六雙行動鞋的概念是，為了在任何情況下都能採取最佳行動，而設計的實用決策架構。每雙鞋子都有特殊的顏色和型態，以符合該種行事風格的要求。



這六雙行動鞋的架構讓每個人都有機會判定狀況，找出適合各個狀況的最佳行動方案。
六種不同風格的行動模式：
一、深藍色皮鞋
深藍色是用於制服的顏色，皮鞋是非休閒穿著。深藍色皮鞋的行動模式代表依規章行事。
二、灰色運動鞋
灰色是低調、易調和的顏色，運動鞋是活躍的鞋子。灰色運動鞋行動模式指的是調查和蒐集證據。
三、咖啡色厚底便鞋
咖啡色是混雜、切合實際，厚底便鞋是堅固的日常鞋。咖啡色厚底便鞋行動模式代表務實和實用主義。
四、橘色橡膠靴
橘色是超乎尋常的顏色，橡膠靴則是緊急救難人員穿著。橘色橡膠靴行動模式代表採取緊急行動。
五、粉紅色拖鞋
粉紅色是女性化的溫暖顏色，拖鞋是休閒、柔軟的鞋類。粉紅色拖鞋行動模式代表關懷和同情。
六、紫色馬靴
紫色代表權威，馬靴是掌權階級穿著。紫色馬靴行動模式適合具有官方角色或有正式的權限的人使用。

計畫書，一頁搞定！（The One Page Business Plan）

＊　好的事業計畫書能扼要具體回答五項命題：願景、使命、目標、策略、計畫。
＊　一頁事業計畫書上的目標是企業最務實的作法。
＊　策略其實是各個產業的常識，每個行業大概有４～６種普遍的「標準作法」。
＊　有用的計畫會帶動決策與行動。



「一頁」代表溝通有效率、有重點
事業計畫書不必以長取勝，其實只要區區一頁，就足以把你對公司未來遠景的想法和作法和所有人溝通清楚。準備事業計畫書最重要的一件事，就是清楚說明你的想法，這樣公司員工、合作夥伴、供應商、甚至是客戶，都會想與你合作，不會與你對抗。



一份好的事業計畫書，是在經過深思熟慮後，能簡明扼要地回答下列五項具體的問題：

1願景：你想建立什麼樣的公司？
2使命：顧客為什麼要購買公司的產品或服務？
3 目標：打算要用什麼標準來衡量公司的成敗？
4 策略：要如何推動公司業務？
5 計劃：公司勢必得完成哪些工作？

那些打算花上半年時間精心雕琢一份長篇大論事業計畫書的人多半認為，把浩瀚的事業計畫書濃縮在一張紙上是不可能的夢想。但老實說，長篇累牘的計畫書唯一的作用，只是讓人對當事者花了相當多的心思和功夫留下深刻印象，卻看不到這樣的計畫書對日常營運有什麼實際的幫助。相反地，一頁事業計畫書，一針見血地說明公司要朝哪個方向發展，不管是銀行家、董事會、有意合作的夥伴，或是有可能受雇於你的員工，人人都能輕鬆懂得你的想法。

平民富翁（Eight Steps to Seven Figures）

普通上班族可以透過股票的長期投資計畫，在一生中創造七位數淨值，而且不必一開始就投入大筆資金，也無須具備任何專家的知識技能。為證明這一點，本書針對170名投資組合超過100萬美元的投資人進行研究，以了解他們的成功竅門。



接著，把這170名投資人的實際經驗，精粹出八個共同的關鍵步驟：
步驟一、盡早開始
步驟二、隨時間建立有意義的目標
步驟三、只投資股票或共同基金
步驟四、別求全壘打，只要專心上一壘就夠了
步驟五、每個月都投資，即使金額不大
步驟六、買了持有...再持有...再多持有一點
步驟七、充分利用政府提供給我們的措施
步驟八、穩定的生活方式，讓任何衝擊只限於財務面

「平淡無奇」是這八個步驟和170個投資人成功故事所以吸引人的原因。換言之，任何渴望獲得相同成績的人都可以如法炮製。這些例子告訴大家，長期投資成功不受限於個人是否具備專家知識，或能否接觸特殊系統的少數人，只須具備正確的心態、耐心、個人紀律，並持之以恆。事實上，在許多時候成功只是活用常識罷了。
只要跟著做，誰都可以因投資而成為百萬富翁。

白手起家七件事（The Money Hunt）

第一件事 你有創業家的特質嗎？

第二件事 關鍵 適當時機的適當構想

第三件事 市場和競爭

第四件事 人

第五件事 我要錢！

第六件事 商場上的法律事務

第七件事 退出 繼續前進

＊　商業界只有兩種偉大的動力：恐懼和熱情，而恐懼尤甚。
＊　多數一夕成功的事業，背後需要付出２０年的努力。
＊　「冷酷無情」是對創業者最崇高的讚美。
＊　在濤金熱潮中，最後通常是賣鏟子的最賺錢。


現在正是創業的最佳時機 ── 只要你睜大眼睛投入，而不要輕易相信許多商業書籍披著糖衣的半弔子理論。開創成功的事業並持續成長是一項挑戰。經營的過程總會有出錯的時候，這27項守則，就是專門用在應付商場第一線的各種戰況。



如果生存是必須履行的責任，而非期望的目標，聰明的方法是遵循其他人成功的方式。聰明人生意作得好，但即使是更聰明的人，也將他們的成功歸功於從別人的錯誤中學習，仿效正確的作法，避免重蹈覆轍。這27項守則也是為此而設計的。

總之，使用正確的地圖，而非以理想世界為出發點的地圖，你將有更大的機會加入成功創業者之列。整體而言，27項守則正是你所需的那張正確地圖，幫助你不會脫離正軌、提醒你應該避開的岔路，並指出許多人必須親自走過幾次才能發現的捷徑。
別害怕自行創業，用對方法就能成功！

效率百分百，工作、人生兩得意

最大生產力，意即盡可能使用最少的氣力就能收到良好效果。因為很多事未必照計畫進行，提升生產力往往就代表必須更有彈性，以備萬一出現障礙時能有效因應。換言之，要著重效率，隨時準備因應突發事故。



這樣，你才能保持領先，無懼一切干擾、阻撓、障礙，不斷向目標前進。
為了能持續完成更多工作，應致力於下列改進生產力的四大要點：

1. 有始有終--嘗試任何新事物之前，應先結束手頭的工作，排除一切雜念。
2. 把握重點--為提高效率，應拋開所有枝微末節，專心思考你計畫中真正重要的部分。
3. 確立架構--建立有效的系統，幫助你追求想要達成的成長。
4. 積極行動--別枯等所有條件都變得十全十美，要立刻採取行動，即使有些許瑕疵可待日後改進。

「把事情做好是一項崇高的藝術，如何把事情丟著不做，也是一種崇高的藝術。人生的智慧也包括刪除非必要之事。」 ──林語堂

「多數人錯過機會，因為機會身穿工人裝，看起來就像需要費些勁兒的工作。」 ── 愛迪生

＊　養成記錄的習慣，空出大腦去思考，而不是記憶。
＊　琢磨如何捕捉一閃而逝的點子，是很有價值的自我訓練。
＊　小事一再重複，也能產生重大影響。
＊　做最重要的事，而非最容易的事。

用20％就成功

80/20指出80％的成果來自於20％的努力。80 / 20 工作族了解這點，盡可能把每天的時間投入在這20％的高生產力作業中。為達到這個目標，80/ 20 工作族會運用下列九項基本方法。



1.培養個人才能中最具創意的20％
2.開發自己最棒的新點子
3.把重心放在個人最重要的利潤來源
4.善用時間
5.知人善任
6.充分運用各項資源
7.和其他企業合資
8.看緊讓自己往目標推進的資金
10.累積成功

80 / 20 工作族能夠找出自己的優點，然後有計畫地充分發揮所長。能這麼做的關鍵在於，從周遭找到一群能相互截長補短的成員，組成事業團隊。如此才能讓你不論在人生或事業的努力，把自己大部分時間和精力花在最有價值的事情上。

改變思考方式

改變思考方式——啟動「成就」連鎖反應
想改變、提升生活，就該學習如何用更好的方式思考。養成更好的思考習慣，就可以真正改變生活。有些人能登峰造極，有些則否的原因在於，成功者與眾不同的思考方式。



因此，不論你目前成功與否，都可藉由有計畫、刻意地努力，改進個人思考習慣和操練，使自己在專屬領域中登峰造極。

說的更清楚些，就是個人的思考方式、感受和成就間，有直接因果關係。其關係如下：

我可以刻意改變思考方式→我可以控制想法→我的感受源自我的想法→我的行動是感受的結果→我的結果視我的行動而定

因此，若能學會成功者的思考方式，就可以改變自己的想法；藉由思考方式的提升，進而改變感受；個人感受一經提升，最後連行為及待人處事都會有所不同。再者，藉著行為的改變提高生產力，個人成就也更為豐碩。改變思考方式將啟動一連串連鎖反應，使你的未來更成功、成就更大。

「心誠業勤」為成交之本

身為第一線衝鋒陷陣的業務員，時時刻刻都必須應對迎面而來的挫折與挑戰。
因此建立與培養正確的業務心態，藉以解決問題、提振士氣，再接再勵迎向成交目標，可說是培養優秀業務人才的起點。



不論是業務員本身或是業務主管，角色雖有不同，
但一定都能夠從這幾項原則獲益，建立必勝的業務心態。

還有一個值得注意的重點是，業務員並非單打獨鬥的個體，如何運用整體企業資源，對其提供適時的支援與協助，絕對是需要深入研究的課題，
業務工作是沒有捷徑可循的，正確的心態、充分的準備、完善的布局與群策群力的後援，再加上「心誠業勤」的孜孜不倦態度，是開啟銷售坦途的不二法門，也是身處在最嚴格的景氣考驗仍能脫穎而出的重要關鍵。
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Ultimate Selling Power

百萬業務員深知，面對某些超出預期的逆境與挑戰時，仍能維持最佳心態。掌握下列11個基本原則：
1.培養銷售必勝的業務心態
2.積極面對挫折
3.備有提振士氣的好腳本
4.採取能永保領先的商情系統
5.開發、計畫強而有力的獨特銷售主張
6.善用銷售前的暖身機會
7.借媒體之力銷售產品和服務
8.運用研討會創造的銷售機會
9.學習如何面對難纏的對象
10.投資「顧客關係行銷」
11.聘請合適的銷售指導員

e零售

成功的公司都是在下列商業基本面上比較突出的公司：
● 爭取並留住顧客。
● 建立並培養優良的品牌。
● 累積高效率的後勤與通路體系。
● 藉由不斷找尋服務客戶的新方式，維持成長並創造持續增加的獲利。

人類三階段的轉換：第一波到第二波，人類從農業經濟進入工業社會；第二波到第三波，人類由工業社會邁入知識經濟。〈e零售〉文中談到的電子商務，會是推動第三波知識經濟中的重要功臣之一
其實有不少事物都一直在改變，人們實在不該再以工業時代的角度看待網際網路，反倒是要用第三波的經濟來思考。

從工業時代的角度看網路發展，如果說internet是個輔助點，我完全贊同。但是若以宏觀角度分析，把人們從工業社會帶到知識經濟則是網際網路。在第三波經濟裡，很多做生意的方法和商業模式都會改變。同樣地，網際網路的誕生，不只是幫助第二波經濟中的企業，更是在革他們的命，以便帶領大家進入第三波的資訊經濟中。面對轉換的過渡時期，讀者閱讀的重點應該是本書的重要觀念，而非從第二波工業時代觀點。許多時候，電子商務不是幫第二波工業的忙，而是革命，並逐步形成第三波新商業模式。



法則一：對話重要，商務次之
法則二：不要區隔，要客製化
法則三：追求品牌，不如提供體驗
法則四：只有滿意不夠，忠誠才是關鍵
法則五：實體銷售可能是風險
法則六：卡位，不如卡資源
法則七：「章魚式」品牌成負累
法則八：價錢不等於價值，獨一無二更值錢